挣扎与摇摆,摸着石头能不能蹚过零售数字化的长河?

不要温顺地走进那良夜,老年应当在日暮时燃烧咆哮;咆哮吧咆哮,痛斥那光的退缩。 ——英国诗人狄兰·托马斯

英国诗人狄兰·托马斯在20世纪中期创作的诗歌《不要温顺地走进那良夜》。表达了对于死神将可爱的人们带离这个世界的愤怒,即“怒斥光明的消逝”。

没有死亡哪有新生,没有颠覆哪有创造?这是世界万事万物的普遍性真理,属于第一性原则。

曼哈顿第五大道是世界上租金最高的地方之一,在传统零售的黄金时代,零售商以入驻第五大道为荣,而现在零售商纷纷撤退。

国际房地产咨询公司高纬环球在2018年底发布的报告显示,同比2017年纽约第五大道的租金下跌了25%。

美国零售巨头梅西百货在 2017 年关闭 100 家门店,2018年营业收入下降2.4%,净利润下降44%,2019年宣布裁员1000人;西尔斯百货也宣布将关闭 150 家门店。

在中国,百货商店的“关店潮”也从 2015 年开始蔓延,有报告指出,在未来10年内,中国国内的商品交易市场仍将有 1/3 会被淘汰。

另一方面,总部位于西雅图的零售巨头亚马逊现在市值已达到8747亿美元,超过美国排名位于前十的传统实体零售商市值总和。有分析师认为,到目前为止,亚马逊还没有碰到增长的天花板。

传统零售所遭受的电子商务带来的冲击,前所未有。

1、传统零售转型线上的鸿沟

2009 年至 2015 年,中国网络零售市场呈现出爆发式增长势头,年均复合增长率高达 57%。2013年,中国网络零售市场总体规模增长至 1.8 万亿元,超越美国成为世界最大的网络零售市场。

2014 年,互联网彻底显现出了它的威力,国内实体连锁业用工总量和经营面积首次出现负增长,这将传统零售企业“逼上了梁山”。

2016年,万达飞凡网开出极丰厚的条件招兵买马:年薪50-70W的新媒体运营经理岗位、年薪30-50W的Java开发工程师、年薪50-70W的数据库工程师MySQL DBA……当年10月,万达网络科技集团从万达金融集团中独立出来。

王健林曾经对外界这样表态:“电子商务和实体经济是可以融合的,不是非此即彼的问题。万达电子商务绝对不会是淘宝、腾讯,也不会是百度、京东。我们是完全结合自己特点的一种线上线下融为一体的电子商务模式。”于是他不惜斥资 50 亿元,要打造全球最大的 O2O 平台,把飞凡网变成万达最有价值的板块,还要在 2020 年实现百亿利润并且上市。

然而,故事的发展与预期并不相符。2017 年 2 月,万达飞凡网前 CEO 李进岭在入职一年后离职,他是飞凡网第三位离职 CEO。

2018年,苦撑了几年的飞凡,终于谢幕了。万达网科旗下的“原飞凡”等部分业务注入万达、腾讯、高朋新成立的合资网络科技公司。

成立于 2014 年 1 月的飞牛网,就是大润发想要断臂自救、进军电商第一梯队的武器。高鑫零售想要转型电商的决心非常坚定,董事长黄明端直接主导,目标在 2020 年做到 500 亿元,跻身电商前三。此后,飞牛网各种投入动作不断,累计投入资金超过 10 亿元。

然而武装许久,飞牛网的境地始终有点尴尬。截至 2016 年下半年,飞牛网亏损超过 3 亿元。飞牛网会员数量在 1000 万左右,日均订单量 5 万左右,客单价在 160~170 元,月成交额 2.5 亿元,商品数量不足京东的 1/10,同样会员数量也不足京东的 1/10。

除了万达,大润发,传统零售转型线上失败的案例还有很多很多。到目前来看,唯一成功的,似乎只有苏宁。

传统零售往线上走,为什么会失败,而苏宁,为什么会成功?

沃顿商学院教授大卫?贝尔认为,从企业的组织结构角度而言,很少有零售商能够或者即将能够成功地完成转型,这是非常困难的。最初,传统零售商认为电子商务与其核心线下业务是分开的,这是一个巨大的错误。但是,新的线上零售商“整合”线下业务相对比线下零售商“整合”线上业务更加容易。”

为什么线上零售整合线下业务容易而线下往线上走就很费劲呢?

线上零售代表了一种更加先进、更加智慧化、效率更高的交易方式,相对于线下的传统零售,电商代表了更先进的生产方式,以先进的生产方式“改造”落后的生产方式要容易一些。但是落后要向先进迈进,则要难得多。

传统实体零售企业转型做线上,失败的一大把,弘章资本创始合伙人翁怡诺认为,最重要最根本的原因有两点:时间和基因很难跨越。

第一,机遇,窗口期,一旦错过就错过了,无法重来。比如说,京东当时抓住了 3C 品类消费行为的教育,实现了一批年轻人消费行为的转变,从而形成了自身品牌。而大润发自身有很多优势,在传统零售领域,大润发的营运管理水平非常高。

刚开始的时候,大润发想要学京东的路子,但是它发现,自己已经错过了这个时机,不再有这样的一个品类能够让它有机会去转换消费者的行为,而到了生鲜品类,它又发现,竞争激烈,已经有了盒马鲜生、永辉超市的超级物种等等。“因此,飞牛网很难做好,并不是因为水平问题,而时机是一个很重要的原因。

第二,企业本身的基因很难改变。每个企业都有自身的成长路径,其组织结构与它当时的模式相互匹配。无论是组织还是企业内部的所有员工,组织本身所配套的整体资源,无法在一夜之间改变自己的基因的。

除了时机机遇和组织本身的资源、基因因素的制约之外,我觉得,还有一个非常重要的原因导致很多传统企业无法顺利实现线上的成功转型。

关于线上的战略性定位是什么,传统零售企业并没有想透彻,想明白。

具体的问题是:线上平台提供什么以及核心价值优势是什么,如何跟线下实现共同的附能。

比如说万达的飞凡网,一直没有搞清楚,飞凡网是用来干啥的?由于万达本身的业态复杂性,所以线上平台到底做成一个什么,是提供服务(类似美团)还是出售商品(类似京东或淘宝),在这个方向性的问题上,很含糊。

另外,利用定位理论来考量线上模式同样有效。定位早就告诉人们,要有一个明确的价值主张,并且与所有竞争对手都不一样。京东的成功在于定位3C类产品,价格比线下便宜,这就够了,让京东迅速崛起,从而发展到全品类。

而苏宁易购的成功有至少有两点得到了保证:第一,时间窗口期抓得好,早在12年就开始启动线上化,迅速卡位;第二,以线下门店作为强力支持,确保线上的电器类产品具有价格优势。这样清晰的价值定位,至少让苏宁易购在前三年内能站住脚,活下来。

2、大数据向智慧化跨越的瓶颈

无论早晚,无论基因如何难以改变,传统零售企业数字化、线上化,是必经之路,实现智慧零售,是整个零售行业线上线下一体化整合的必然趋势。

2011年,马云在第八届网商大会演讲中说,在阿里巴巴所构建的网上消费平台中,沉淀了巨量的用户消费数据,阿里巴巴要做的是21世纪数据分享的平台。

马云说,“你们知道购买最大的内衣罩杯的消费者是在哪几个省?我这儿有。最小的是哪个省?是浙江省。”这就是大数据的魔力,也是数据零售所带来的巨大生产力。

消费者在线上的每一个动作,比如搜索、浏览网页、领取优惠券,乃至于最后将产品放入购物车、付款交易等等这一系列动作,都将被捕捉到并且被记录下来,成为大数据。

但是,这些海量的大数据要经过深入的分析和处理,才能产生更大的价值。也就是说,要通过对顾客的每个行动进行抢先预判,接下来顾客可能会需要什么。在顾客发出下一个动作之前,对这个顾客开展最恰当的营销行为,是人类商业千百年以来渴望做到的事情。

但是,对于千万个顾客来说,千人千面,每个人都并不一样,准确分析定位到每一个人是巨大的工作量。如果要真正实现那一步:计算机比你自己还要了解你自己的时候,还十分遥远。

实现对千人千面的计算和处理,依赖于整个AI技术的巨大进步。

今年五月份,经济观察报专访中国科学院院士,清华大学人工智能研究院院长张钹。

他认为,目前基于深度学习的人工智能在技术上已经触及天花板,

在张钹看来,目前全世界的企业界和部分学界对于深度学习技术的判断过于乐观,人工智能迫切需要推动到新的阶段,而这注定将会是一个漫长的过程,有赖于与数学、脑科学等结合实现底层理论的突破。

人工智能的突破需要三个环节:第一是大数据,第二是计算能力,第三是算法。后两项是较难的瓶颈。

到目前为止,人工智能能做的有三件事(语音识别、图像识别、围棋)是因为它满足了五个条件,就是说只要满足了这五个条件,计算机就能做好,只要有任何一个或者多个条件不满足,计算机做起来就困难了。

第一个是必须具备充足的数据,充足不仅仅是说数量大,还要多样性,不能残缺等。

第二个是确定性。

第三个是最重要的,需要完全的信息,围棋就是完全信息博弈,牌类是不完全信息博弈。围棋虽然复杂,但本质上只需要计算速度快,不要靠什么智能。可是在日常生活中,我们所有的决策都是在不完全信息下做的。

第四个是静态,包括按确定性的规律演化,就是可预测性问题,在复杂路况下的自动驾驶就不满足这一条;实际上它既不满足确定性,也不满足完全信息。

第五个就是特定领域,如果领域太宽他做不了。单任务,即下棋的人工智能软件就是下棋,做不了别的。

张钹认为,符合这五个条件的工作特点很明显,就是四个字“照章办事”,不需要灵活性。

但是,对零售行业来说,每一个顾客都是具有不确定性的,也不是静态的。而且计算机对每一个顾客所掌握的信息都是不完全的。所以即使掌握了海量的数据,要准确预判每一个人的下一步消费行为,依然很难。

3、你的零售数字化了吗?

虽然到目前为止,对大数据的处理(AI)技术并不是十分完美,但是如前所述,相对于纯粹的线下传统零售而言,即使在目前状态下的数字化零售,依然是更加先进,效率更高的生产方式。

对零售而言,人脸识别,移动支付,线上消费,快速配送等等都是数字化,或者说互联网化所带来的巨大改变和提升。

正是因为效率的提升,成为那些传统零售企业,前赴后继,不遗余力地想要实现线上化的唯一原因。

数字零售并不等于智慧零售,在当下的技术水平之下,数字零售的称呼可能更加恰当一些。

对传统零售企业而言,实现数字化的改造,基本面有以下三个板块:

第一,供应链的数字化。数字零售供应链系统,可借助准确的实时洞察,深度分析库存情况以及每件产品与每个订单价值相比的总价值和成本,减少零售供应链中断并实时洞悉潜在供应中断对处理中订单的影响。

第二,门店运营的数字化。通过发现每个门店的独特特征,帮助运营人员做出关于门店营业地点、商品组合及促销活动的智慧运营决策,吸引客户,优化运营成本结构,降低库存,加快门店商品的周转,同时对畅销、滞销进行分析,促进门店销售。

第三,顾客体验的数字化。利用客户体验分析,更加直观地呈现和分析客户购物的体验之旅,开放与客户的对话平台,从而洞悉客户的整个购物流程并深入分析客户行为背后的原因,力求为客户提供流畅而愉悦的购物体验,打造更为顺畅的客户体验之旅。

所有上述的三点数字化零售模块的构建,其基础是对于“大数据”的获取和分析处理,最后计算机通过设定的算法,给出最佳的决策方案。

那么,基础既然是大数据。在这里,就有必要来厘清一下,到底什么是大数据?

首先,大数据并不单纯指“数字”,所谓的大数据,是指对各种现象的客观记载,它可以是数字,也可以是文字,还可以是图片、视频影视资料等等。

大数据是如何来的,数据的下一个环节又是什么?这就需要引出四个概念:现象、数据、信息和知识。

一、现象:观察到天体运动属于现象,潜在消费者在网页浏览了某件商品是现象;

二、数据:行星运行的观察数据记录。顾客浏览的频次、价位、尺寸大小这些是数据;

三、信息:依据观察数据,勾画出运动轨迹图像。根据顾客的浏览,建立顾客的信息库;

四、知识:提炼出信息背后的本质性的规律,例如牛顿力学和万有引力定律。

可见,对企业来说,通过数据分析,提炼出来的信息和最后得出的知识(结论)才是有价值。但得到信息和知识的前提,是要对大量现象的记录和保存,然后利用什么样的算法对数据进行有效的处理。

4、数字化营销的漫漫求索

2018年,华章出版了科特勒关于数字营销的新著作:《营销革命4.0,从传统到数字》。在书中,科特勒提出了一些新的观点,比如说,4P应该重新定义为4C:共同创造(co-creation)、浮动定价(currency)、共同启动(communal activation)、对话(conversation)。而顾客的行为可以分为5A,分别是:A1:认知阶段,我知道;A2:诉求阶段:我喜欢;A3:询问阶段,我纠结;A4:行动阶段,我要买;A5:倡导阶段,我推荐。

但是,无论是传统营销还是数字营销,营销是一门实战型的技术,并不能纯粹停留在理论上。一千次理论的发现和概括,也抵不上一次实际有效的操作执行。

数字时代到了,营销到底应该怎么做呢?

如同互联所带来的眼花缭乱的商业模式一样,在实战层面新的营销方式同样层出不穷,比如说,场景创新、跨界、DMP、社群营销、粉丝经济、渠道扁平化等等。

2015年,吴晓波频道做了一期专栏,《比尔盖茨加入新营销队伍》。他提出,在互联网时代,营销工作在理念有六大改变:

第一、品牌返祖。意思是说,在互联网时代,产品品牌像人类商业初期的产品品牌,打上人格化的印记。比如,褚橙,吴家馅饼等。

第二、渠道扁平化。由于在互联网平台上,交易变得没有边界,全球各地可以平等无差异地购买一种产品,原来商业模式当中的中间商、渠道分多少层级的现象会消失。

第三、硬广告失灵。取而代之是大众消费者的力量,口碑的评价,粉丝的推荐还是吐槽。

第四、快乐营销。品牌人格化之后,需要有娱乐精神,搞怪,无厘头的风格拉近与消费者的距离。

第五、定制至上。不再是标准化的产品,而是让消费者参与进产品的定制和生产,生产个性化的产品。而个性化产品的出现也能让消费者容忍产品的某些缺陷。

第六、粉丝经济。相对于消费者经济而言,粉丝经济多了更多的买卖双方的互动和沟通,他们不单纯是一种买卖关系,而是一种希望双方都变得更好的关系。

在数字化营销的战术层面,基本上遵循了以下这样的逻辑套路:

第一,构建新的场景。在数字化时代,新鲜的场景是具有自带流量性质的,娱乐性的、跨界的,多元化的场景是最为重要的内容。数字营销时代的内容绝不仅仅单指产品,还包括传播的方式,话语体系以及一系列配套的场景构建。比如,瑞幸咖啡构建了与星巴克完全不一样的消费场景(快速、便宜、外送),迅速获得市场的认可。喜茶、丧茶、雕爷牛腩、黄太吉煎饼、故宫文创,等等,即使他们昙花一现,但他们都是新鲜场景构建的高手。

第二、获取流量。流量是指所有人群对产品、品牌或与品牌相关的任何关联物(比如公司,比如创始人等等)的任何行为。比如,今天关注了一下马云退休的事情,这就是流量。在网站上浏览了产品,也是流量。在数字营销时代,获取流量具有各种方式方法,打造网红,社群营销,聚集粉丝,创意性广告,甚至包括抵用券、爆款产品等等都有可能为品牌带来流量。

第三,形成粉丝。小米的粉丝无论是喜欢小米产品也好,或者喜欢雷军也好,他们都对于小米品牌具有高度的粘性。从售前到售后,不单单是以产品与目标人群沟通,而是以兴趣点、话题与消费者沟通,让客户(甚至潜在消费者)变成粉丝。

第四,参与性营销。把所有的消费者或潜在消费者拉进企业的经营行为的某一个环节当中,比如参加产品的发布会,比如各种线上打卡、见面会等等。参与的过程是为了让品牌更加人格化,同时建立起口碑,提高粘性。

第五,树立口碑。衡量口碑最重要的指标之一是:顾客的净推荐值。顾客是否乐于推荐,是品牌能否长久持续发展重要衡量指标。

第六,形成品牌价值。品牌价值在数字化营销时代表现为两个方面的指标,首先是消费人群(客户)的重复购买率。比如说苹果手机从IPHONE到IPHONE11,每一次新品发布,粉丝们是不是跟着新品重复购买;第二个衡量品牌价值的因素是:潜在消费人群(潜在客户)他们是不是渴望得到。比如说,现在买不起苹果的人们是不是暗暗下定决心,有朝一日一定要买。

5、结束语:数字零售浪潮滚滚,摸着石头过河

1980年,中国刚刚改革开放,总设计师说,我们要摸着石头过河。因为那时候是一套新模式,新方法,新思路,当然也需要有新的策略,到底应该怎么搞,谁也不知道。

直到今天,新中国已经成立70周年,中国就是靠着“摸着石头过河”的指导思路,不断创新,不断发展,开创一个信息畅通,公路成网,铁路密布,高坝矗立,西气东输,南水北调,高铁飞驰,巨轮远航,飞机翱翔,天堑变通途的伟大局面。

零售业,这个人类最为古老的行业,千百万年以来,这一次,可能面临着最大的颠覆,创新和变革。这是每一个零售弄潮儿的不幸,也是大幸,唯有摸着石头过河,不断尝试,不断创新,才有可能在未来立足,甚至开创数字零售的新局面。

来源:联商网

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