“我们重新定义胜者为王这个概念。就是在这个疫情当中，也许我们每一个企业都会受到影响，但是谁能够在这个疫情过程当中调整你的战略，调整你的组织应对新的营销的方式，你就能成为剩下来的那个企业，让你能够脱胎换骨。”
时代的企业
这也会带来新的一些行业的机会。所以就像海尔的首席执行官张瑞敏所说的，没有成功的企业，只有时代的企业。
很难有一个企业，他是永远的打胜仗。但是，优秀的企业，它是会在不同的时代下，甚至在不同的危机下面去应对。如果你的企业今天同样面临这些问题。我不知道你的决策是什么？
当然，在过去的一、两个月，我也跟很多的企业、企业家在做交流。有很多不同的反应和响应的策略。有些企业的负责人或者战略的决定者是思考说我们怎么样能够安然的度过这场危机，怎么样等待这场危机快速的结束，让我们重新开始。
这是一些企业的状态，还有一些企业的状态，就说我们在疫情刚刚发生的时候，在一月底的时候，就立刻对我们的整个今年的所有的战略和组织和计划做出了调整，重新制定我们打赢今年这场仗这样的一个策略。
还有一些企业是说，那我立刻把我原来的业务模式和产品的形式做出一些调整。所以在危机上面，不同企业的应对，我想就会可能带来不同的结果，也是我们可以预见的一个情况。而且危机其实本身也是锻造企业，而且是重新塑造一些行业格局的一个过程。
危机之下的巨头转变
我们看到，在同样的上一场危机，二零零三年的那场危机。其实，能够从这场疫情当中被锻造出来的。今天都是在这些行业的领导者，或者他们塑造了新的行业。
我们看到包括像在二零零三年的时候，对于京东来说，是一个完全线下的组织，他们的百分之九十九的业务收入都是在中关村做线下的业务。
在这个过程当中，其实很多企业我们看在那场危机中挣扎，但渡过了那场危机以后，他们成为了这些行业的领导者。包括京东在零三年的时候根本没有线上的的客户。在这个业务过程当中，毅然决然在过了这场疫情之后把所有的线下业务全部砍掉。
开展了线上的这些业务，铸就了今天。包括阿里，也是因为有员工感染非典，所以他没有办法正常的开展toB的业务。所以他们在湖畔花园准备开始了他们新的计划，就是toC的淘宝网页，同样也包括携程。
在那一年，他们的旅游业彻底的被摧毁，但是他们卧薪尝胆，在旅游业在疫情结束以后，他们开始了新的这个爆发式的业务的增长，在当年的年底就登陆了纳斯达克。
所以我说，其实危机对于不同的企业来说，真的会带来不同的结果。
因为越是在这样危机之下，许多行业原来的格局可能会发生变化。消费者的消费的行为，可能会产生新的变化。那这个时候那打破坚冰的时候就是机会到来。所以我想在这个时候，你的心态会决定了。疫情之后，你在这个行业，或者在这个竞争的领域当中的地位到底是怎么样。
最大的危机
危机管理大师Robert Health他曾经说过一句话就是，在危机面前，其实最大的危机是什么呢?最大的危机就是很多人说，我们赶快等待危机过去，其实就是最大的危机。
就是在危机面前。我们应该去做一些什么东西去应对，这场危机。行动是最好的应对危机的方式。而且在这个过程当中，你的思考和你的业务战略的调整的速度。其实是决定了你可以取得多少结果?
我最近在和一些企业在聊，有一家企业，他们是做新三板的，已经新三板上市了，他们是做这个孩子的早期的教育的，当我遇到他们的CEO的时候，他跟我聊的方式是说，我们怎么样，因为他们是希望说，引进国外的一些好的教育的模式。
能够提供更更高层级、更好的一些教材或者教育的理念，他们还是延续的这条路。但是我跟他说，在目前这个状态，其实人们的需求已经发生了变化。
人们的需求从过去的，高端的需求，现在的最近的需求，这段时间的需求可能已经下滑到一些最基础的这种教育的需求。
所以这个时候，如果你还是沿用过去一月份，甚至去年十二月份你的战略的规划和计划的时候。这一套战略肯定是不合适宜的，所以在这个时候，其实你要做的是变，你要根据你今天用户，他们对需求的把握，那去改变你的业务模式。
可能今天人们更关注的是一些最基本的最刚需的。而且在经济不景气的情况下，消费者更加捂紧他们的口袋。那他们的消费的需求点更多的关注点是在一些刚需的产品，所以究竟是在这个状态当中，企业不同的应对的方式，会决定着你的未来的发展。
其实，我们在最近也看到了一些不同的消息，或者一些企业，他们的举措。也是值得我们去有一些思考和借鉴，所以我想说，危机在碾压这些脆弱的企业的时候，其实也带来了很多的机会。
就是我们很多实体企业没有办法开展，我们是我们复工非常的难。我们很多的企业现金流存在非常大的问题，同时我们看到。另外一方面，一边是冰山，一边是火焰。我们看到诞生了许多新的商业机会和业务机会，消费者被迫去养成了很多的新的消费习惯。
消费习惯
这些消费习惯呢？可能我们以前作为企业，你想去培育消费者的消费习惯，其实非常难。那今天这些消费者可以被迫那么形成了新的消费习惯，那么形成了新的业务的需求，这就给许多产业带来的机会对不对？
我想在过去的一、两个月，我们大家所熟知的包括宅经济。游戏、在线视频。人们的生活的主要消耗时间的产品。我们懒人经济、快递生鲜。而且我们的非接触式经济。
特别是包括我们向今天在这种线上的培训，包括企业间的协同式的办公的方式、在线教育的方式，那这些的这些需求或者习惯的养成，它一旦形成，未来对这个行业就会持续产生价值，所以在这个过程当中，你变还是不变，就会意味着这个机会离你有多远或者多近。
当然还有许多云端经济，我们看到很多娱乐的电视节目，通过云端的方式，和消费者进行互动，跟观众进行互动。
这也是一种尝试的方式，所以危和机对于每一个人其实都是平等的啊。对于每一家企业来说，也都是平等的。
关键是在于说我们如何去应对？我们用什么样的思维去应对。二零二零年。其实有一个行业，到目前为止，其实是受到非常大的这个影响的行业，其实就是乘用车的市场，汽车的行业市场。
行业的快速转型
三月四号的乘用车的联系会议，他们发布了一个调研的数据，二零二零年二月份，整个乘用车的零售下滑了百分之八十。就是断崖式的下滑。所以今年对于很多的乘用车车企来说，可能上半年就是一场寒冬。
那在这场寒冬下，其实企业不同的应对的方式，也能够反映出他背后的一种战略的逻辑和组织的模式。所以我们看到一个新消息，其实还是挺让人振奋。
上汽通用五菱，大家可能过去看到这个新闻，上汽通用五菱用了两周的时间，就把他们的一个车间，变成了这个口罩的生产线，十四条的口罩生产线，日产达到一百七十万。
所以我想说，这个背后可能当人们说，生产汽车的企业生产口罩，其实也是很容易的一件事情。但是我们要光把握的关键的问题，是在于说从时间的角度，一个企业能够在两周的时间里面去，把他的所有的业务线调整成一个新的业务线。
这其中有什么值得我们去反思的。第一，对于外部环境硬的需求的把握非常的灵敏。就是目前一、两个月，口罩对于中国目前来说，对全世界来说也是最紧缺的物资之一。
第二、高管层的快速的做出这个决定，而我们很多企业决策时间很长。
第三，组织这些资源人员流程的变化。在两周时间完成，这又是值得我们去思考的问题，不是说每一个企业，当然说我们说给随便一个车企给他足够多的时间，就变成一个这个口罩的生产厂商，那是没有完全是没有问题的。
但是如何能够在最快速的时间里面，在本行业的产品和业务模式，遭受的严重的打击的时候，我进入到了一个新的刚性需求的领域。这反映了企业背后的组织的能力、管理的能力、协调的能力、柔性生产流程的能力。
这是我觉得是值得我们去思考的问题，那当然，除了这个之外，我想昨天也有则消息也是挺令人感到蛮有意思的，就是董小姐开始卖口罩，在董小姐的口罩在董明珠的自媒体开始销售，这又给了我们什么样的信号。
其实这对于格力来说可能不是简简单单的一个短期的应急的行为。两千万二月份董明珠就成立了医疗科技公司，所以医疗科技对于中国和未来这个市场的增长的空间肯定是非常非常巨大的一个市场的空缺。
那经过我们这次疫情之后，对于医疗对于物资。对高科医疗科技的这些设备产品的需求量将会持续的增长。所以在这个时候，这些聪明的企业就是抓住了这样的机会，快速的进入了一个新的行业，那这也是反映了企业内部的组织、管理的能力和流程的能力。
当然，除了这方面之外，其实这也是一个非常好的品牌的和营销的一个过程。这是一个非常漂亮的市场，市场的运作的活动。当然我们还有一些啊。我们看到在这个过程当中，还有生鲜巨头的诞生。
新的生鲜巨头的诞生，这是来自一家国企中石化中石化的易捷的加油站，他能够开卖口罩、卖咖啡之外，今天他又变成了一家菜场，变成了一家蔬菜的生鲜店。
所以在这个过程当中。今天已经能够快速响应的企业还是为数非常少，大多数的企业其实可能还在这个过程当中去响应。
你说我们怎么样在这个危机当中，更多的去开源节流，在战略层面的调整和组织层面的层次，其实还没有开始，因为这些的调整并非是短期可以完成的啊!
