作为一家后起之秀，刘江文的南国宝宝母婴连锁是值得让行业为之侧目的。2016年，刘江文带着他的团队用不到两年的时间将南国宝宝打造成为拥有140家母婴门店，员工500人，年销售额3个亿的成绩。
南国宝宝母婴连锁创始人刘江文
用刘江文的话来说就是：我们门店不联合掌握自己的生死权，谁又会真正帮助门店进行变革共赢？母婴门店不是行业的脚踏板，它应该是前行中的命运连体人！
母婴十年：不想让经销商夹缝求生
《法言.君子》中说：“通天地之人曰儒。”儒雅，既是生活的积累，更是人生的态度。笔者第一次见到刘江文是在京正主办的高峰论坛上，他戴着眼镜，言语倾出儒雅之风。他问笔者：你们母婴前沿的商业模式是什么？当时笔者一阵思维短路，但是还是理直气壮的告诉他：我们有很多种盈利方式。
在圆桌论坛上，刘江文分享了南国宝宝母婴连锁的商业模式，台下几百家母婴门店听得津津有味。他是如此谦逊而真诚的分享，仿佛他希望台下的门店能立马复制南国宝宝的商业模式，找到盈利突破点。于是，笔者开启了对南国宝宝的采访之路。
南国宝宝母婴旗舰店
2013年，刘江文在海南国健生物工程有限公司及安徽国健母婴用品有限公司担任总经理时候发现加盟店非常不好控制，就在安徽阜阳这个人口众多的城市，母婴店非常多，前后有十多个母婴连锁系统。这些连锁旗下有的多达100多家加盟店，但是他们很容易变换门头，都是年初挂这个招牌，因一点合作不顺，年尾又挂别的招牌了。
于是他就开始分析行业趋势，研究商业模式。他坚信只是单纯的加盟是没有任何希望的，加盟很难改变商业的本质，而上游和下游的博弈关系没有得到有效处理，是无法把母婴门店紧紧的锁在一起。对商业模式的深究让刘江文发现未来供应链方面的发展趋势是：母婴连锁供应链化方向发展，而供应链又向渠道化方向发展，最终供应链与渠道一体化的方向发展！单独的供应链、渠道化公司都难以发展壮大！同时整个母婴渠道的发展趋势：连锁化，规模化，寡头化，互联网化方向发展！
“用体量去支撑销量，战略规划母婴门店的联合大布局，形成母婴门店矩阵，联合后产生的销售能力，完全可以自己去跟厂家进行直接联系合作，砍断中间商这个环节。”当刘江文告诉笔者这个商业思维的时候，笔者是持有怀疑态度的，母婴行业的商业模式对“砍掉中间商利润”是有争论的。
但是刘江文带着他的团队开始大刀阔斧的行动了，母婴行业的渠道特征在全国每个地方都不尽相同，比如连锁店发达的地方，经销商就举步维艰；单体店发达的地方，经销商就暂时比较滋润。但是如果把经销商和母婴门店进行大整合，迎合未来供应链与渠道一体化的大趋势，联合发展大连锁，这不失为一条前瞻性的新出路。刘江文决定要自控渠道，加强整合母婴门店的关系，于是南国宝宝应运而生。
南国宝宝的商业模式是众筹的商业思路，第一众筹：大家把各自的资源优势整合在一起，各取所长，变成大家的共同利益；第二分享：运用利他的经营思想，让利益下沉，越在下面的越先收益；第三轻资产：大家共同走在一起成立一个新公司，大家都不需要额外投入资金，只进行资源股份置换；第四低风险：由于在原有的门店上锦上添花，所以避免了盲目开新店漫长的养店期及亏本风险！
众筹子公司模式来和母婴门店进行利益捆绑和共享
2016年年初，刘江文在海南岛带着他的商业BP找到了几家小型母婴连锁门店开始进行沟通，这种不需要投入资金，还能解决供应链渠道的商业模式和门店老板一拍即合，于是因为理念相同他们走到了一起，正式创立了南国宝宝。
南国宝宝母婴店
刘江文又通过南国宝宝总部下面设置子公司的方式，整合地方的母婴门店老板共同成立地方的南国宝宝子公司。每一个地方子公司都由总公司占股51%，当地门店的资源方占股49%，然后我们用子公司的49%股份资源置换地方门店51%的股权，这样双方都不用出一分钱，还能责权清晰，有效的管理整合。这样的公司注册后，母婴门店老板旗下的门店就成了南国宝宝的连锁直营店，在刘江文设置的总部八大部门体系里，为其提供商品、配送、营销、管理、推广等全方位的服务，基本上第一年整合门店平均增长率就达到50%以上递进式发展。
海南乐东有一个贝贝康母婴门店老板，拥有两个门店，整合前一个月的营业额20多万/店/月，当时个体户老板对这块也不太懂，对门店管理系统更是不知道怎么用，有些存货还面临着过期的风险，对补货预警更是无知觉。两家门店一个月净利润只能挣2万，全年也就赚20多万。当南国宝宝找到他要进行整合的时候，贝贝康的老板是非常认可的，于是加入了南国宝宝的子公司合伙人行列。合作第一年（只有半年时间），销售报表显示隶属其的利润达到50多万，第二年销售报表显示隶属其的利润额预计可达到100多万元，整整翻了5倍！整合的价值显露无疑！
在这里，刘江文也跟我们分享到关于供应链体系的毛利率问题，这家母婴门店在没加入南国宝宝之前，销售额20万，毛利在15个点左右，因为缺乏资源，进了当地一线品牌的流通品，导致供货条件不好，外加会员精细化运营也做的不好。于是在南国宝宝经手后，第一时间保证了母婴门店的产品供应链，毛利水平大大增长。不到半年时间这家母婴门店的毛利水平达到30%。销售额更是提高到了40-50万/月/店，在南国宝宝的专业管理，商品输出，营销模式，活动推广和服务水平的提升，节节飙升，倍数递进。
南国宝宝母婴店井然有序的陈列
南国宝宝通过合伙人公司制的资源整合方式来无缝链接母婴门店，做到利益捆绑和高效执行。让从事经销商代理16年的刘江文获益匪浅，直营的方式是重资产，风险压力大，资源又不多，如果盲目扩张面对当地母婴地头蛇的攻击更是艰难，刘江文深刻理解了母婴渠道的需求及发展趋势，创造的子公司商业模式是非常具有代表性和可持续性的。
据不完全统计，目前国内有将近30万家母婴门店，纯加盟的松散和频换门头也让母婴门店苦不堪言。多整店输出和管理供应链的把控更是微之甚微。经常听到母婴门店纷纷抱怨：你当初承诺的服务你做到了吗？从我这进货你也食言了，到最后只能法院见了。
对于南国宝宝的扩张路径，刘江文比笔者想象的要清晰：南国宝宝总部有70多人，股份制公司有16家，门店总数达到140到160家就足够了。我们不做盲目扩张，未来肯定要开类似孩子王这样的大店服务。南国宝宝的商业期许是让母婴门店抱团取暖，再合力拓展未来。这种轻资产路线让南国宝宝在2017年收获了3个亿销售额。目前它只在海南岛，但是我真的希望这么好的商业模式能复制到全国，让中国的母婴门店不再孤军奋战，也不再对未来一片迷茫。
南国宝宝员工集体合影
亲情卡营销占据整个母婴系统40%销售额
“新事物都是从小做到大的，我们不能自命非凡，也不能妄自菲薄。现在是行业遇到新的瓶颈，需要第三个突破口。”刘江文的脸上流露出了一贯的谦虚和谨慎。
在南国宝宝的母婴连锁体系里，亲情卡营销占据整个母婴门店40%的销售额，它就是一种先进的会费制管理体系。
灵感源于刘江文在机场买了一本书，讲了美国好市多超市的商业模式非常成功，让他看了非常兴奋：连沃尔玛和家乐福都怕的商业模式必须要尽快应用到南国宝宝体系里。那就是付费会员制：消费者需要花费1111元去购买一款亲情卡，可以享受的服务有最低的产品价格和随时可以退换的母婴产品。而且此亲情卡功能很强大，成为高端会员俱乐部成员以后，享受到更多意想不到的感动服务！
刘江文组织员工爱心公益活动
“打穿产品盈利空间，把利润转嫁到会员费和增值服务上。其目标是让顾客的利益最大化，平均每款产品比正常售价要低25%左右。只要办理亲情卡就可以享受到低价和高优服务。而对母婴门店来说，会费已经把客户应赚的利润提前赚过来了，同时防止了客户的流失，以及赢得了与线上的竞争优势！”刘江文还表示，2018年会深扎南国宝宝现有的100多家母婴门店做会员精细化运营，突破达到18000个会员亲情卡的使用。除却商品服务，亲情卡还有送货服务、免费退换货服务以及连接到其他异业联盟服务。截至目前，南国宝宝母婴连锁已经拥有了5000多个亲情卡会员。
母婴众筹商业模式对刘江文来说已经轻车熟路，他告诉笔者：商业众筹就是筹人、筹钱、筹资源。发展一条轻资产商业众筹模式，让公司效益和发展速度齐头并进，两年开100多家店不是什么难事，3个亿销售额也在意料之中。南国宝宝的角色从来不是占有门店资源，而是帮助母婴门店锦上添花！
