盒马近期的战略收缩与聚焦，在阿里集团优化大消费板块资产的背景下，凸显出其作为新零售核心的战略价值。
阿里年内持续通过减持银泰百货、高鑫零售剥离非核心资产，却对盒马加码生态协同——8月4日盒马X会员体系接入淘宝88VIP后，超5000万88VIP用户为其输送高净值客流。但这份资源倾斜的背后，核心业态的盈利压力已逐步显现，美团“快乐猴”通过低价促销分流客群；而盒马鲜生线上履约成本占营收比重仍略高，导致部分社区门店持续亏损。
这些矛盾折射出盒马在“集团生态赋能”与“自主竞争力构建”间的平衡难题，针对这些矛盾将进一步剖析其非核心业务关停的原因与核心业态面对的竞争挑战。
多方向业态运营不足
盒马当前增长速度变缓，根源在于前期尝试多种业务模式进行试错，导致消耗大量资源。以及其核心业务运营也存在短板，更使其发展遭遇困难。这一问题的形成与阿里早期对其“零售试验田”的放养式发展密切相关。
首先，多业态并行探索导致资源严重分散，试错成本居高不下。
阿里早期对盒马采取“鼓励创新、容忍试错”的放养发展方式，支持其同时推进X会员店、邻里自提、盒马鲜生等多个业务形式，但最终形成“全面开花却无一拔尖”的局面。据了解，X会员店历经五年探索，高峰期全国门店总数仅10家；而据《第一财经》《雪球》等权威媒体报道，该业态于2025年8月31日全面关停，长期投入时间与资金，但未能形成规模效应。
其次，核心业态运营存在明显短板，盈利能力待提升。
一是盒马鲜生经营增长乏力。“即时配送”的核心服务优势正转化为成本负担，部分门店陷入“营收增长但亏损扩大”的困境。据凤凰网财经报道，盒马鲜生线上订单占比达60%以上，履约成本占营收比重高达22%，而生鲜品类平均毛利率仅12.7%，二者形成明显倒挂；
其原因是“30 分钟达”的服务承诺，需要城市中有着高密度的商品储备网以及自有运力来保证派送速度，所以会带来高额的固定成本，比如冷链设备的购入和后期设备和商品的品质维护，另外人力成本也会根据订单规模逐渐增多。而后为抢占客流而未对线上订单结构进行有效控制，导致高频低客单价订单的履约成本高于毛利，形成“成本-服务”双重压力。
二是超盒算NB扩张速度过载导致失衡。品牌升级后直接目标定向“2025年底千店规模”的KPI。据新浪财经、巷语记等媒体报道，截至2025年9月底仅开出300多家，剩余4个月需完成700家门店布局，短时间内难以保证单店运营质量。
三是超盒算NB自有品牌差异化不足，商品缺少独特性。据澎湃新闻显示，超盒算 NB 自有品牌商品的销售占比约60%，而奥乐齐的自有品牌商品占比已超过90%，两者在自有品牌深度上存在明显差距。超盒算 NB 虽已实现与盒马集团供应链资源共享，但公开信息仅表明其合作的供应商为行业前十，未见其拥有专属生产基地或独家供应商协议。
这些内部短板已让盒马在资源分配与运营效率上出现明显瓶颈，而外部市场的竞争挤压更使其发展雪上加霜。
头部竞品与行业赛道双重挤压
盒马当前面临的外部环境已进入“多维度围堵”阶段，核心源于头部竞品在硬折扣赛道的精准布局与行业层面低价内卷的加剧，双重压力下，超盒算NB因自身供应链短板更难抵御冲击，市场空间持续被压缩。
其一，头部竞品密集入局，分维度分流核心客群。硬折扣赛道的增长潜力吸引美团、京东、奥乐齐等头部玩家加速布局，且各竞品凭借差异化优势，直接针对超盒算NB的短板形成挤压。
奥乐齐以“供应链深度”抢占社区客群，奥乐齐在中国的自有品牌占比已超过90%，并通过直接与生产商合作、源头直采实现成本压缩，形成显著价格优势；而超盒算NB在供应链掌控力方面仍存在不足，其自有品牌商品主要采用“换包装”模式，缺乏独家研发的商品。
根据《超盒算报告》来源，商品同质化程度较高。根据多家媒体报道，截至2025年9月末，超盒算NB门店数量已接近300家，但商品力短板使其难以与奥乐齐的“高性价比独家商品”竞争，社区客群持续被分流。
美团的硬折扣项目“快乐猴”虽仍处于试点阶段，已签约大约10-20家门店。根据《美团试点进展》来源，计划在未来实现千店规模，虽截至目前尚未达到500家的规模，但美团作为流量与运力巨头，其“千店计划”的布局信号已对超盒算NB形成长期竞争压力，若后续落地，将进一步分流价格敏感客群。
其二，行业赛道陷入低价内卷，盈利空间被持续压缩。
硬折扣赛道虽呈现“玩家增多、规模扩张”的态势，但核心矛盾在于“供给端低价竞争”与“需求端商品同质化”的恶性循环，这一行业特性进一步放大了超盒算NB的外部压力。行业低价内卷的根源，是多数玩家缺乏商品差异化能力，只能通过“低价”争夺有限客户群体；而超盒算NB因供应链掌控力不足，既无法像奥乐齐那样通过直采降低成本，又缺乏独家商品支撑产品溢价，从而被迫卷入价格战。
从竞品动作看，美团“快乐猴”试点门店也以低价民生品为核心。超盒算NB因商品同质化，无法通过商品独特性吸引客群，只能跟进低价策略，导致自身盈利空间被压缩，进一步限制供应链升级的投入，形成“低价→利润薄→供应链难升级→更依赖低价”的恶性循环。
从当前发展现状来看，盒马正面临“内忧未平、外患加剧”的双重挑战：内忧集中在双核心业态的能力短板，而外患则来自赛道竞争的全面挤压，面对这一困境盒马将该何去何从。
以供应链与运营能力夯实竞争根基
零售市场竞争激烈，盒马要真正突围，还需聚焦“商品、运营、成本”三大核心维度深化动作，从“被动应对”转向“主动筑壁垒”，系统性解决当前困境。
首先，差异定位，打造专属记忆。
盒马鲜生服务中高端客群，可开发“产地限定、品质升级”独家商品，像云南野生菌、大连海参等区域特色生鲜，还有用优质食材制作的高端预制菜，形成“鲜生门店专属”记忆点。超盒算NB面向社区家庭，推出2-3人份“小包装、高性价比”生鲜和日常刚需品，满足高频消费。同时，提升自有品牌独家研发比例，减少同质化“换包装”商品，降低对低价促销的依赖。
其次，盈利导向，优化单店指标。
运营要从“规模导向”转成“盈利导向”，优化单店核心指标。用数字化工具优化库存管理，靠区域消费数据精准预测需求，降低生鲜临期损耗和滞销库存。针对盒马鲜生高履约成本，采用“分时段履约”“自提激励”，平衡服务与成本，减少不必要即时配送。超盒算NB要强化“到店体验+社群运营”，提升复购率和客单价，让单店从流量入口变盈利载体。
再有，全链精简，拓展盈利空间。
成本优化要从“局部控费”转成“全链精简”。采购端靠规模化订单和长期协议压低供应商报价；仓储配送端整合区域枢纽、优化路线降物流成本；门店运营端用自助设备替代人工、轻资产装修减初始投入。建立全链路成本核算体系，砍掉“高成本、低贡献”环节，让成本管控与业务发展正向循环。
总而言之，围绕差异化商品、精益化运营、全链路管控成本，盒马将思路转化为能力建设，盒马才能在巨头竞争中站稳，抓住新零售折扣赛道机遇。
