外卖的下半场战事

本文来自连线家 今年10月,美团上市后进行首次组织架构调整,将大零售事业群B2B事业部升级为快驴事业部,被赋予餐饮供应链平台的职责。

这是一场没有硝烟的战争。

2018年,餐饮B2B的独角兽美菜发布一则“缴驴令”,号召公司团队“势必消除此孽”,同时严格规定标品、非标品等完成总目标的达成率。“缴驴令”的驴是指美团快驴。

今年10月,美团上市后进行首次组织架构调整,将大零售事业群B2B事业部升级为快驴事业部,被赋予餐饮供应链平台的职责。而后,美团快驴率先挑起战端,多维度布局,跨界“打劫”,肆意烧钱,搅得长江一带满城风雨。

美菜首当其冲。美菜网创始人刘传军同美团王兴一样,曾在当年的百团大战脱颖而出。此次与美团狭路相逢,美菜果断从无锡调兵来沪,严正以待。

中餐涉及的食材及调味品多且杂,导致餐饮行业的供应链十分冗长,中间的利益关系复杂,整合供应链的难度也非常大,因此这块大蛋糕是众多企业严防死守和拼命抢占的阵地。从此,美团、美菜和饿了么等巨头纷纷抢滩食材B2B市场。自百度外卖被饿了么收购后,外卖行业的三足鼎力的局面,变成了双雄争霸。但不论美团还是饿了么,它们从创业初期一路厮杀到现在,成长的背后总穿梭着阿里和腾讯资本身影。

或许,这看起来更像是阿里和腾讯之间的“斗法”。

“淞沪大战”

食材B2B平台多成立于2014、2015两年,如2014年成立的美菜,2015年成立的有菜。2016年,外卖行业的C端战成一片红海,转战B端成了当年餐饮O2O的新趋势。

2017年是一个供应链大年,纵观食材供应链市场,可谓拼得火热。有关数据显示,2016年中国餐饮业消费额接近3.9万亿,而2017年这一数值已经接近1万亿。食材供应链市场成了很多大企业垂涎的肥肉。

10月30日,美团在上市后的首次组织架构调整,将大零售事业群B2B事业部升级为快驴事业部,被赋予餐饮供应链平台的职责。王兴希望通过快驴事业部的建立,为商家提供优质供应链服务。

快驴势头凶猛。目前,快驴进货业务已经在全国布局38座城市,350个区县,服务超过20万家商户,涉及单品差不多400个,包括米、面、粮、油、酒、餐具、纸巾、打印机、餐盒等。

王兴认为,新机会出现的时候,总有一群人参与竞争,混战后可能有4家初步胜出,通常是BAT加上创业公司里的胜者。此次美团的对手,主要是ToB独角兽美菜网和饿了么旗下有菜。其中,美团快驴属于腾讯阵营,饿了么有菜属于阿里阵营,美菜属于餐饮B2B的独角兽,三家对战上海ToB市场。

战火是在上海引燃的。为快速抢占市场占有率,去年5月和今年4、5月的时候,美团在上海发起两次战争。“即使到现在,战争仍在继续。”一位接近美团快驴的人说。

战争开打后的两个月内,美团快驴在上海、南京等地大肆地推,烧钱补贴粮、油、蔬菜等,重演百团大战低价屠城戏码。

除京东外,快驴的油、粮、酱、醋比某些电商平台低四块左右,其中调理包、调理小食、速食冻品、米面粮油卖得最好,其次是牛肉冻品。两个月交易额近2亿元。

人民创投(公众号ID:renminct)独家获取一份数据显示,在开战期间,美团快驴白菜价格比美菜网低一块钱左右,韭菜低一块钱左右。

“美团快驴每天都会调价,看到美菜的价格,就自动比美菜低一到两块钱。”美菜一位高层对人民创投(公众号ID:renminct)说。

美菜网创始人刘传军曾说,“市场上所有的对手,无论规模、团队还是资金实力,加起来都没有我们大。”

但面对来势汹汹的美团,美菜被迫使用优惠券等方式对商户进行补助,面值主要是两块钱、五块钱、十块钱等。

“我们这边有一部分技术团队被挖过去了,仗打得太激烈,上海有点瘫痪。”一位美菜的工作人员说,被美团挖走的员工,月工资比美菜高一万元以上,甚至翻倍。

对此,美菜安抚内部员工,从美菜跳槽到美团的工作人员,薪资的确比原先高,但没有升职空间。

为应对快驴依靠烧钱抢占市场行为,美菜甚至发布一则“缴驴令”,号召公司团队“势必消除此孽”,同时严格规定标品、非标品等完成总目标的达成率。

美菜一位内部员工说,如今的美菜主要优势在销售团队,这是美团所不具备的,而美团的盘子比较大,很难在一个普通的事业部下面设立庞大的销售团队。

成立八年半的时间,美团相继进入团购、外卖、酒店、旅游、民宿、电影、到店综合、生鲜等领域。竞争对手也像电影画面一样不停切换,比如在网约车领域挑战“霸主”滴滴,外卖行业对手饿了么,有菜和美菜也成为其餐饮供应链平台的最大对手……

事实上,美团“快驴”上线的时候,饿了么的“有菜”早已杀入B端。

饿了么副总裁熊斌对人民创投(公众号ID:renminct)表示,饿了么对于价格战持谨慎态度,未来饿了么虽然有可能会参与到价格战当中去,但仅通过价格战,难以实现最终胜利,关键还是要提升服务质量。

在熊斌看来,中国餐饮有4万亿的规模,对原材料供应链的需求量非常大。但是,在这么大需求量上,无论是美菜、快驴、有菜,在这里面所占的份额非常低,空间还非常大。

熊斌表示,有菜未来发展的核心主要是整合阿里的B2B和B2C生态资源,包括大量商户资源和平台资源,饿了么最擅长建立生态体系,整合资源同其他对手进行竞争。

硝烟弥漫

不过,美团与饿了么的主阵地还是外卖。

从美团外卖建立开始,美团和饿了么就长期处在“有你没我,有我没你”状态。

2014和2015年是美团外卖的圈地期,美团最初的领地在华南、华北等市场,为了拿下华东,美团、美团外卖在上海开展广告宣传,全方位覆盖电视媒体、户外媒体、网络媒体等,宣传“快、多、惠、优”和“唯快不破”等概念,广告费用投入高达亿元。

据《法制日报》报道,美团曾经强制签约用户下架“饿了么”、“百度外卖”等同类在线外卖平台,否则停止美团外卖商家客户端账户使用权限,甚至将2%的服务费升至6%。2017年,美团因限制竞争等违法行为被处罚,合计罚没52.6万元。

这种疯狂打法,或许能看到美团王兴早期创业的影子。

美团创始人王兴是一位典型的互联网连续创业者,做过输入法、短网址、社交、地图等业务,全部以失败告终。但王兴在创业初期就展现出极强的跟随风格。王兴过去的办公桌上,经常摆放好几块屏幕,只要看见国外创新产品或者网站,马上开始模仿。

就这样,饭否、校内网相继诞生。当然,在“九败一胜”的王兴辛苦操持下,饭否和校内网也最终以失败作为结局。

2010年,王兴仿照美国团购网站GroupOn创立了美团,当时许多的团购网站都扎堆在北上广深一线城市时,美团却投入更多的资源去抢占小城市的用户。这就是美团的“农村包围城市”战略。因为连续不断的资本注入,美团开始对商家扶持、对客户补贴、对培训方的保证,美团在“千团大战”中存活下来。

同王兴相比,饿了么CEO张旭豪的创业颇为平顺。

2009年,张旭豪与四位上海交大的同学创办外卖平台饿了么,因为只有退学才能继续参与经营饿了么,两位核心成员选择退出。

张旭豪是一位脾气急躁、好战好胜的创业者,在日常工作中,张旭豪常有暴跳如雷的时候。有次,他手往桌上一拍,声嘶力竭地对高层喊道:“跟你说了多少次了,你怎么弄成这样?”

这种风格同样延续到了同阿里的谈判中,记者向张旭豪提问,“为什么你在谈判中对着蔡崇信(阿里巴巴集团执行副主席)拍桌子。”张旭豪回复,“你跟老婆相处也会有摩擦,但是你不能说你老婆是个坏人。”

张旭豪的风格富有奇效,经过5年的经营,管理的饿了么在全国拥有加盟餐厅18万家,覆盖城市200个,日订单数量超过100万。

美团专注团购,饿了么专注外卖,原本没有交集的他们在2013年相遇,这主要因为美团横向扩张,入侵了饿了么的领地。

经历千团大战厮杀后,美团凭借团购业务在2012年首次盈利,美团点评联合创始人王慧文带领团队成立新产品部门,在半年内尝试了CRM、商家WIFI、ERP、智能收银POS机等业务。

到2013年,王慧文发现外卖是投入产出比相对较高的方式,由此有了建立外卖平台的想法。最开始,美团打算通过投资饿了么介入外卖市场,王慧文还特意去上海会见张旭豪讨论收购事宜,但被张旭豪拒绝。

后来,张旭豪回顾这件事时表示,“直到今天,外卖行业的空间仍然非常巨大,根本还没有发展到融合的阶段。之所以要靠合并实现垄断,一定是因为行业发展遇到了瓶颈,但外卖行业的渗透率还很低,还有很大的空间。”

被拒绝的王慧文并没有停下前进的脚步。当年11月,美团旗下的网上订餐平台美团外卖迅速上线,战争一触即发。

在美团疯狂的攻势下,彼时的张旭豪每天在巨大的融资压力中醒来,在激烈的外卖补贴和广告战争下,饿了么资金捉襟见肘,直到大金主阿里的到来。

巨头注资

阿里和饿了么渊源颇深。

早在2016年,饿了么与阿里和蚂蚁金服达成合作,获得12.5亿美元战略投资;2017年,阿里领投饿了么4亿美元,持股高达32.94%,超过了饿了么管理团队,为并购打下基础;直到2018年,阿里联手蚂蚁金服以95亿美元收购饿了么。

2018年10月12日,阿里巴巴宣布组建“本地生活服务公司”,旗下业务口碑和饿了么正式合并,聚焦到店、到家两大场景。

新公司成立后,阿里巴巴集团合伙人王磊担任阿里本地生活服务公司总裁,向阿里集团CEO张勇汇报,并兼任饿了么CEO;阿里巴巴集团副总裁范驰将继续带领口碑业务,向王磊汇报。

在2018年阿里集团投资者大会上,王磊在谈及生活服务生态搭建时,现场展示一张图片。

图片上方,是饿了么、口碑等本地生活服务提供方。图片下方,是菜鸟与蜂鸟两大配送基础设施,图片左侧是天猫、淘宝、优酷和银泰等用户提供方,图片右侧是蚂蚁、1688等商户服务端口。除此之外,还包括阿里云、钉钉在内的大数据和通讯体系。

张勇表示,未来,本地生活事业群将与阿里生态内原有板块产生更大的协同效应和化学反应,在新零售、会员体系、营销、物流、金融等领域,围绕城市生活,将产生无限的想象空间,最终将数字化的本地服务延展到人们日常生活的方方面面。

此外,饿了么有两块核心资源可与阿里共享,一是巨大、高频、优良的本地生活市场入口,阿里需要入口同生产进行整合;二是拥有以蜂鸟即时配送为代表的优秀地面团队,有了蜂鸟配送,阿里可以将它与其他需要配送的业务结合,提升整体配送效率。

DCCI数据显示,截至2017年末,美团外卖市场份额占比53.9%,饿了么合并百度外卖后,两者市场份额总计43.5%,与美团相比略有逊色。

熊斌认为,美团可能在销售额方面稍领先阿里本地生活服务公司,但差距并不大。从整体角度看,不论是生态维度,还是业务方面,阿里占据绝对优势。因为阿里生态内容更多,生态链供应能力更优秀。

“我们首先要有争第一的决心。”熊斌说,不管什么时候,饿了么每天都会争取市场第一份额,并且决心用长期的时间,把第一市场份额打下来,预计时间也不会太长。

“旧仇新狠”

阿里与美团曾经走得很近,后来却渐行渐远。

在美团创办初期,阿里和美团相处得其乐融融,美团在B轮融资的时候,获得了来自阿里和红杉的5000万美元投资,当时阿里对美团十分支持,在美团前几轮融资背后,都能看到阿里系资本的影子。

当时的市场格局是,美团背后是阿里,大众点评背后是腾讯。美团和点评的竞争,更像是腾讯与阿里的竞争,正如彼时的滴滴和快的,现在的摩拜和ofo。

后来美团同阿里渐行渐远,这或许与阿里“霸道”的投资风格有关。

据统计,阿里在2018年的55起投资中,有6起并购;在2017年的57项投资中,有7起并购,并购率超过10%,而腾讯的并购率只有0。这意味着,与腾讯相比,阿里更倾向于通过大额融资获得初创企业掌控权,但王兴不希望失去掌控权。

2015年,美团与点评计划合并时,王兴专程拜访马云和张勇,本来王兴认为,有了滴滴和快的合并的例子,阿里和腾讯能够握手言和,成为同一家公司的股东,但阿里的回复很扫兴:“你完全搞错了,我们认为滴滴合并快的,对阿里来说是一个失败的例子,我们不会让这种错误再次发生。”

阿里告诉王兴,“我们可以投钱给你,你要10亿美元可以,20亿美元也可以,我们都可以投,但是你不能再要腾讯的钱。”

但王兴认为,“腾讯也是我们很重要的股东,而且是一个比较友好的朋友,所以我不觉得应该如此。”

在美团同大众点评合并的时候,阿里不仅持否定态度,甚至威胁要彻底退出美团点评。

但是,一向强势的阿里并未改变最终结果。

在美团和大众点评合并前,以王兴为首的管理层持有美团47.68%的股份,即便合并后该份额也有30%,持有少量股份的阿里并没有决定权,美团和点评的合并在王兴和红杉等其他股东支持下强行通过。

此后,王兴为了掌控公司控制权,离阿里越来越远。相反,美团点评合并后,美团与腾讯越来越近,腾讯也成了美团最大的股东。

除了美团和点评合并外,美团擅自同口碑竞争也令阿里难堪,直接导致了第一代口碑隐退江湖,让拥有中供铁军称号的阿里遭遇局部失败。

后来,阿里和蚂蚁金服共同发起了新口碑,又重金布局饿了么。彼时的阿里和美团又重新站在一个赛道。据说,阿里当时之所以在饿了么身上如此下血本,也有和美团一拼高下的意思。

直到现在,阿里手里仍然拥有一小部分美团股份,在美团积极寻求融资的时候,阿里在市场八折出售美团老股,对美团的估值形成一定打压效果。

“它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司,那干脆卖光好了,我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光,他一定要留一点,或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。”王兴曾说。

资本对局

自百度外卖被饿了么收购后,外卖行业的三足鼎力,转变成了“二马之战”。不论美团还是饿了么,它们从创业初期一路厮杀到现在,成长的背后总穿梭着阿里和腾讯资本身影。

“我会把美团点评比作中国,腾讯更像美国,过去几十年,中国在美苏两个超级霸主中间的关系,有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。”王兴说。

2016年,美团点评CEO王兴在美团内部发表讲话的时候,提出了“互联网下半场”的概念。王兴认为,从互联网到“互联网+”,意味着一个时代的结束,另一个时代的到来。

如今,巨头阿里和腾讯的资本早已渗透各行各业,这也让创业公司在前行路上避让不及。

2016年,马云曾谈到与腾讯的竞争。“如果你问马化腾,会不会跟马云竞争,他说不会,那是假话。如果你问阿里会不会跟腾讯竞争,我告诉你,以前我没想过,但现在我开始想了。以前我是嘴巴上硬,下手不够狠。商场如战场,在商场上,绝对不是消灭对手你就能活了,我已经放弃‘你死我活’了,但我们必须防患于未然。”

腾讯2017年财报显示,腾讯净利润715亿元,投资收益贡献比重占三成,而在两年前,这个比重只有5%,腾讯总裁刘炽平表示,腾讯在数年内共投资600多家公司,这些企业的新增价值已超过腾讯本身。

与腾讯相反,阿里2018年财报表示,阿里不会因财务原因进行投资和收购,而是通过投资加强阿里的生态系统,最终提高公司整体价值,可以说,阿里投资最终目的是“为我所用”。

“我们就是把正确的资产放在正确的位置上,战略投资和并购是作为赢得围棋的一部分,给阿里建立长期的战略价值。”阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信说。

在蔡崇信看来,饿了么、优酷、口碑、高德、UC、LAZADA、paytm,这些被阿里收购或者控股的企业,未来的价值并不体现在自身所占的市场份额,而是作为团队成员,是否能够支持阿里生态获得最终胜利。

张旭豪谈到饿了么被阿里收购时也说,“尽管阿里有强势的一面,但它实质是好的,控制不控制,其实在于你做得好不好,你做得不好被收购这是宿命,能被收购那还算你有一个退出渠道,对于股东有交代,有些公司死了连退出都没有。”

饿了么副总裁熊斌对人民创投(公众号ID:renminct)表示,如果深入观察阿里,你发现阿里给予被收购企业的不仅仅是资金,还有整个生态。以哈罗单车为例,在收购哈罗单车后,阿里将出行资源和用户数据分享给哈罗单车,这是其他投资机构无法实现的。

他还说,在阿里投资饿了么后,饿了么就有了团队,是整个生态一员,再也不用单打独斗,比如支付宝已经在金融方面深耕多年,用户数量达到8.7亿,还获得了基金第三方支付牌照,如果从头做,要获得这样的成就,至少也要几年时间,现在这些资源全部赋予饿了么商户,这就是生态的力量。对于其他企业而言,如若单打独斗,不仅要重新构建基础设施,而且浪费社会资源。

“我同样认为腾讯是一家伟大公司,不管腾讯现在是投资收益高,还是自营收益高,但这些都是腾讯的战略选择。”熊斌说,对于企业而言,短期抉择并不重要,要从十年,甚至是二十年的角度看,你才会发现这家公司的运行轨迹。

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