今年四月，“米家有品”在内部开始独立运作，最近“米家有品”也正式更名为“有品”，继续垂直打造精品电商。小米生态链副总裁、小米智能家庭负责人、有品负责人高自光在接受采访时表示：早期，“米家有品”只销售部分接入“米家”App中小米生态链旗下硬件的耗材，例如空气净化器的滤芯、电动牙刷的刷头等等。由于有了这基础，有品后来开始尝试从简单的引流开始转型做了垂直精品电商。
在物品的选择上，高自光提到，目前有品的SPU大概在500个左右，其中有一半是米家的产品，在品牌的选择上，有品会在一个品类中挑选一到两家公司，例如净水器和净化器这两个品类都只有一家公司，这样做的好处是完全可以保证精品的质量。
同时，高自光也表示，内部很早就决定用“有品”这一品牌，但由于商标的种种原因，在早期时不得不使用“米家有品”。在他看来，两年前外界评价小米为“杂货铺”，但随着最近消费升级以及米家、有品后台的数据和评价综合来看，消费者正在将”小米杂货铺“从贬义词转向为中性偏好的评价。
最为值得注意的线下销售部分，高自光向界面新闻记者透露，最近在和小米之家团队探讨开店的事，不排除在明年单独开设有品的线下零售店，目前有品准备在9月即将开张的小米之家深圳旗舰店中率先引入”有品专区“，收集线下用户的反馈。
一直以来，小米生态链企业的产品都被同样定义为”性价比高，毛利率低“，高自光同样解释了这点，他认为性价比不是便宜，小米可以做售价9999元的米家激光投影电视，但这款产品在动辄三、四万的同类产品中有着超高的性价比。
有品下一步将引入更多的新品类，同时尝试提高女性用户对App的使用率，有品的网页版也就在十一前上线。而米家App将会做更深度的智能化，把更多的操作和交互留给生态链旗下硬件的控制。
以下是采访实录节选：
问：把“米家”去掉有淡化小米品牌的目的，另外一方面有没有想过是保护小米品牌的目的？
高自光：从保护的角度，第一个，你说去淡化的话，主要还是想增加我们产品的外延。我们原来在小米的光环下，用户对我们是有要求的，你不能做这个，你不能做那个，这个大家可以理解吧。哪怕我们只是小米旗下的一个电商，但是用户依然觉得你不能做这个，不能做那个。小米本身是有很多非常铁的粉丝，他和一般的品牌区别还是很大的，哪怕是我们做的电商卖的每一个东西，都是有他自己的理解的。所以，我们过去几年在做生态链的时候就已经有褒义词、有贬义词，有很多用户认为我们不应该做这个，不应该做那个。虽然我们的很多产品是我们生态链做的，只是因为我们投资了一家公司做的，但是用户依然不认可，这是一定有些用户我们无法解决。第一个目标是增加我们的外延，因为你作为一个电商不可能300个SKU只能做电子产品。
第二个，我们认为到今天这个阶段，有一个词叫“小米杂货铺”，大家觉得是贬义词还是褒义词？其实这个词刚刚出来的时候，是贬义词，大家认为小米不专注，你不只是做手机，你还做其他的。经过我们大概两年的努力，一是通过我们生态链产品的品质，如果你看到我们的扫地机器人、净水机、净化水、摄像头等等，我们现在已经有50个左右的品类，还有大的激光投影。通过这些努力，大家觉得这个杂货铺出来的东西不差，价格也很好。对杂货铺这个词，从贬义词至少在朝着中性偏好转变。第二就是一些用户开始了解原来小米到目前为止硬件只做了三个事，手机、电视、路由器，剩下的都是生态链公司做的，很多用户慢慢知道，所以对小米杂货铺这件事已经从贬义词到中性偏好在转变。这时候我们再去说小米在做很多产品的时候，在这种状态下，其实对小米品牌的影响已经比较小了，反而如果我们坚持好三个基本价值观，性价比、高品质、高科技属性，反而对小米品牌是一个正常的拉动，毕竟我们看到了扫地机器人等产品对小米品牌的正向拉动。其实这是一个平衡，只要我们控制好品质，就是对小米品牌的拉动，如果我们控制不好品质，对小米大的品牌就是伤害。
如果谈小米生态链大逻辑，我们内部叫竹林效应，我们并不是像有些企业作为一棵参天大树，后面是很多小树苗，起一个带动效应。我们是竹林效应，不会因为这棵参天大树倒掉，后面的都倒掉了，竹林砍一两棵后来还会长得很快。我们在往下走的风险是什么？一棵参天大树倒下了，整个树林就倒了，而我们这种竹林效应的最大风险就是系统性风险，如果有一两家产品出现问题，我们就不会被认可了。
所以你刚才提到对品牌的保护，去不去掉我们时刻都要保证好整个品质的问题。回答你的问题，我们第一个是扩品问题，我们要有效地解决好作为一个电商要扩品，第二，它一定有保护的作用，如果我们去掉了这里面做得好的东西，反而也减少了对小米品牌的拉动。
问：你们内部最先提出把米家这两个字去掉的是谁？
高自光：其实一开始我们做的时候就想着去掉，因为商标的问题，我们在3503这个品类的商标在没有正式拿掉之前，只能用米家挂在前面。
问：最早“米家”是智能家居的一个App，最初做物联网时有想去做这么一个精品电商吗？
高自光：没有，那是在去年年底才有的。我们最早纯做物联网的时候，米家APP，我们最早叫小米智能家庭，后来发现太长了，就简称米家，最早的时候并没有考虑进军电商这件事。其实小米整个竹林效应本身就是一个精品模式，我们干了三年，在各个品类深度自研非常精致的产品。大家拎出任何一个产品，你去工厂拿是拿不到的，比如扫地机器人，这个品质、这个价格，这样的扫地机器人你说找一个代工厂做，这是不可能的，因为我们是一个独立的团队，投入了很大精力，干了三年左右才干到今天的水准。你说我去找代工厂帮着拿一个，不可能。我们过去三四年一直在做的就是这件事，只是我们没有把它往这方面去提炼。
现在行业上看到的精品电商，我的理解还是朝一些更小的生活来看，比如一个袜子、一个衬衣、一个卫生纸，其实我们小米做的事比这个要大一些，在我们看来这些相对容易一些，我去找一个最好品质的毛巾，最好品质的袜子，这个是好做的，但是我找一个扫地机器人、摄像机、全景相机、空气净化器、净水机、电饭煲、激光投影，你去工厂找的话，全国你也找不到，这需要很长的时间。我们做完了那一梯队，才有了现在这一梯队，我们先有了很复杂的门槛高的这些，干了三四年才有现在这些，比如说现在最好的床垫，纯乳胶只需要1499，而且下面是弹簧，上面是乳胶，600个独立弹簧，上面8公分厚的纯乳胶。但是你想想，我们以前做了那些，再做这个，我们从消费电子的角度向工业的日用品做就更容易。我们还有各种背包，塑料材质的旅行箱、全金属的旅行箱，我们全金属也只卖1799，所以说我们从那个领域向这个领域走的时候，依然是先从难的开始，从电子产品往旅行箱、床垫走，再往下内裤、卫生纸、袜子，这就更容易了。在这个时间点里，我们发现基本上我们的布局已经用完了，到目前为止我们已经投了近一百家企业，现在你在市面上只看到三四十个，还有很多在研发。就像前几天刚发的150寸的激光投影，还有很多在研发，激光投影我们做了三年零六个月，从开始准备做到发布出来。还有一些在研发，但是我们认为大的布局相对完整了，在今天这个时间里面才提炼为更贴近生活的精品电商。
问：那500个SKU里面米家跟非米家的比例是多少？
高自光：现在一半一半吧。
问：有品是跟小米拿货还是直接跟生态链公司拿？
高自光：因为我们是共用的库存，所有米家自己的，小米全网联网是一个通用的库存系统，这个就是直接调用就行了，不用我们再去找某公司去做。在我们小米自营之外是我们需要再去找米公司做的。
问：你说的第三方企业有什么门槛吗？
高自光：我们的门槛相对高一些，如果说很快的话，我们的SKU会做很快，以小米今天的影响力和号召力，我们的商品开发团队都不用出去开发，因为我们说我们做这件事，就会有很多的供应商找过来。现在秉持的逻辑基本上是按照小米生态链产品的逻辑做的，在任何一个品类，不是你拿到一个产品就说我这个产品做得很好，我要上去卖，不是这样的。你要先告诉我你对这个行业的理解是什么样的，你这个品类的理解够不够深，比如你哪怕只是做一个内裤，你对内衣行业的理解，它的技术发展趋势是什么。我为什么这么看呢？我要看你这个公司有没有长期运营的能力，这是我们的基本逻辑。这个做完以后才考虑小米产品的特质，有没有比较好的科技属性，有没有好的质量，价格上有没有充分的竞争力。当然了，对于第三方的产品，我们没办法要求它跟小米的产品一样有那么高的性价比，我们小米品牌的性价比、毛利率来说，如果大家是做商业的很清楚，很多行业的订购率超出你们的想象。以衬衣为例，8—15倍，常见的床垫也是5—15倍之间，生产出来多少钱，要乘以5或者15卖给你，也就是说买到乘以5的都是很便宜的。
每个行业的特点不一样，但只要是小米和米家品牌，无论什么行业，我们的毛利率都足够低。如果不是小米做，他绝对是亏钱。因为我们在供应链、商业模式、中间环节，无论是线上还是小米之家都是我们自营的，中间没有一层代理，比如你进这个商城有百分之多少给商场，没有，因为我们是自营，我们干一年多了，现在才一百多家店，其他的手机你们很清楚，哪一个不是几千家甚至十万家店，因为我们没有可能把利润分出去让加盟商去开。因为这种模式决定，所以我们就要探索所谓的新零售，怎么样既能控制好效率，又能控制好开店速度的平衡。所以，小米和米家品牌的产品毛利率就控制得比较好。
非小米，引用第三方怎么样做到也相对好的毛利率呢？他进我的渠道没有中间费用，什么叫没有中间费用呢？首先进我的渠道，我们跟他直接合作，就没有所谓的代理商一层层到我这儿。这个工厂、这个品牌商直接给小米，在同一个产品品类和品牌，不引入过多的供应商，就一两个，这种情况下就少了他在这个品类下所谓的竞价排名、买排名、买广告去运营的费用。你去淘宝、天猫买个羽绒服，这三个字的排名，一个点击要多少钱？这就是成本。
问：有品这块在整个小米体系当中占一个什么样的地位？
高自光：小米有三大块，一个是硬件，一个是互联网服务与应用，一个就是新零售。硬件包含我们的手机、电视和生态链的产品，我们小米的核心业务就是硬件。第二件是互联网服务，包括MIUI、游戏互娱等等延伸出来的服务。第三部分是新零售，也包括三部分，第一部分就是有品，我们是一个倒三角，是一个漏斗，最宽的外延就是有品，有品将来会持续增加相对应的SKU，假如经过比较稳定的发展，它会有8000至10000个SKU。再有一部分，里面做得比较好的公司会成为我们的生态链公司，帮我们小米定制一批产品，甚至打上我们小米的品牌，这一类小米会深度参与，这个就是我们生态链那套逻辑，我们在工业设计、在供应链、产品定义、在品质上参与以后，有一部分进入小米的体系。这部分就是我们的小米商城，2000个SKU左右。再有一部分再往漏，就是它适合摆放在小米之家、线下店，大概有几百个SKU，因为线下店不可能摆几千个，就是这样一个漏斗，小米在新零售逻辑上就是这样一个规划。
问：IOT现在的激活超过6000万了，后续有品怎么把这6000万甚至更多的设备利用起来？
高自光：我们过去几年一直是在实验这些品牌，所谓的品牌，我们本身也不敢信心满满的说智能家居一定是大家需要的，到目前为止也没人敢这么说。所以我们过去几年一直在努力地解决联网、上网的问题，能不能联上网，你愿意不愿意联网，能不能控制，因为你都没有联网的话更不用谈智能。现在回头一看，已经有6000万了，还不错，虽然和纯互联网业务相比，6000万还很小，但是已经很不错了。在未来我们做什么事呢？两件事，第一，还是要持续增加联网，你要想形成一个大的规模效益，要像微信一样，有九亿的活跃用户，这6000万是6000万台设备，背后的人还没有6000万，所以说怎么样持续地增加用户量和设备服务，这是我们要解决的。我们生态链除了做好所谓的新国货，让大家感受到小米的价值观、性价比，还有一个很重要的目标什么？就是实践物联网的平台，怎么样创造出一些联网的设备。以前我做个空调、空气净化器，空调就是空调，不需要联网，现在我们通过努力，怎么样让大家觉得这个空调有点用，还不一定是质的变化。空气净化器怎么样能让它产生至少有锦上添花的感觉，持续增加联网，这是我们第一个最重要的目标。
第二，在今天这个阶段，随着AI的发展，我们觉得智能化开始走向我们的生活，所以第二条路上我们会在智能化上进行投入。米家下一步的重点就是会拿出四分之一的部分做智能化，强调智能化以后，怎么样把我们在小米大脑、在人工智能上的应用和这么多设备连起来。你说让用户自己定义怎么样智能化，他根本都不知道他需要什么，我觉得进门伸手就开灯挺方便的，我不觉得需要智能，但是有一天你送给他的时候，他一进门灯开了，一出去灯关了，他会觉得这个很方便。但是你不给他之前，他不觉得这个是他需要的，这就是我们要解决的事情。这两个解决好以后，我相信在智能家居这件事上会进一步推动往前发展。
第三件事就是开发者大会，我们怎么样把6000万台设备利用起来，所有做智能的，做音箱的都可以跟我们联网，所以我们会提供一套开放的逻辑，我们会在10月底左右开这样一个开放的开发者大会，发布我们完整的开放平台。
问：现在做精品电商可能也有几家，大家说从数据上看，有品这块是男性用户特别多。
高自光：是的。
问：咱们有没有考虑说挖掘一下女性用户的市场？
高自光：对，这也是我们现在的一个特别有意思的现象。有品的品牌，理工男因为是小米的基础用户，理工男最多，女性用户偏少。理工男是消费力最差的，我们做的是最没有消费力的人群。长期以来，但凡卖理工男需要的产品，就卖爆了，但凡卖女性产品的，就卖得不太好，这是一个现状，所以我们要尽可能吸引女性用户。虽然我们的女性用户少，但是我们在女性用户的产品开发力度上反而更大。为什么理工男多？因为你过去推出的产品都是理工男的产品，像平衡车都是为他们设计的，没有鸡哪有蛋？所以，我们最早在有品定位产品的时候，有重要的选品方向之一就是女性用户，我们开始选梳子、内裤都要优先女性的基础款、袜子也有女性的基础款，而且我们后面还会陆续地投资几家公司专门用来研发女性产品的。很多东西你用消费电子的价值观去做，标准一定会告诉我，做手机、做消费电子产线的标准和你去做一个卷纸的标准能一样吗？如果我们用那个产品线开始去攻女性产品的话是很厉害的，所以我们认为是很有杀伤力的。这是小米整个用户的特点。
小米的渠道最大的优势是什么？就是产品，还有就是有真正自研能力的，那么全的产品线，几乎全都自研，且是独一无二的，而且品质相对不错，小米在行业里还算是比较领先的。包括我们的智能产品，家用的电器，也包括非智能产品，箱子、床垫、枕头、床单被罩，还包括纸品，我们专门投资一家公司做卫生纸。为什么会做纸呢？这又提到一个段子，我们的老大刘德几次去日本，受到了一个刺激，他说他在日本看到的纸都是绸缎那种，为什么我们的纸糙成那个样子，他说我们能不能整一家公司做成这样？还受到了一个什么样的刺激呢？去美国，那天上厕所，说美国号称环保节约，其实美国是最浪费的国家，洗个手抽十张纸来擦。我们是什么样的？用一张纸，别浪费，这是现状。他有一次去麦当劳，原来咱们去麦当劳，别人给张纸，你拿一张。但是他在麦当劳看到一个小姑娘，直接拿一卷。年轻人在这个环境下长大的，人家就生活在这个时代，一是我们进入了消费升级和物质丰富的时代，二是我们在产品品质上其实和日本还是有差距的。所以说，这张纸我们也要那样去做，我们这个渠道的优点，我们怎么让每一个产品这样去做，而不是说整个300人的产品供应商开发团队，跑遍全国的工厂，每个里面拿过来，这就是普通电商要做的，你能拿别人也能拿，那你能不能开发？就像我们做扫地机器人一样，用两年的时间开发这个产品，从产线到产品定义。我们的产品团队有自己的工业设计师，我们的团队有索尼前CMF的总监在我们这儿做CMF，你见过哪个电商的产品团队有这样的？什么是CMF？就是专门配色，负责美，负责核你的材料到底是塑料还是什么。因为日本在小家电、小产品还是很多，按德哥的话说，这种人才原来属于殿堂级的人物，原来中国是请不到的。
当然，我们说我们用这样的思想来做，我是技术出身，有时候愿意说得更实在一点，也许我们在某些产品在第一代上可能也偏差，但是我们出发点不一样，我们的理念就是这样，为什么我们会用投资一家公司去做，因为只有这样，他才可以持续迭代。也许第一张纸没有，第二张纸没有，但是第三张纸就达到了。
问：有品接下来一年的过程当中有没有可能说要单独开线下店？
高自光：这是一个深刻的话题，我们最近也在探讨这个事，小米之家已经是小米的线下店了。我们用两条腿走路，一条腿就是小米之家我们先引用有品专区。我们会在9月份开张深圳的旗舰店小范围开有品专区，看用户的反馈，生活耗材类、日用品是什么样子的。如果效果还不错，你说的这个是有可能做的，我们现在都已经在考虑这些事情。
问：那这个东西是跟他们一块做还是您单独来做？
高自光：现在是一块做，我们提供好产品和系统，把最畅销的产品通过系统对接放到小米之家的专区。将来如果实验效果不错的话，有可能还需要单独再拎一个团队看看怎么做，到底是放在他们下面还是放在有品下面，还得再讨论。
问：有可能里面全是生态链的或者第三方的？
高自光：对，有可能，也不能说完全没有关系。因为我们和小米之家都有共同的一部分，就是米家品牌的产品，比如说米家牌子的空气净化器，米家牌子的净水机。
问：最近半年我发现身边的人有一个习惯，他们可能还是用iPhone，家里也用三星，但是他们开始买小米的台灯包括空气净化器，如果把有品和严选这两个精品电商放在一个大品类来算的话，有品在蚕食谁的市场？因为之前像美团外卖在蚕食房地产市场，我看到目前的有品或者说小米之家越来越像MUJI他们的集合体，未来可能还会触及宜家的市场。
高自光：你首先提到严选，从电商角度，严选依然很小，虽然比独立出来的有品早一年，比米家晚一些，他跟我们还有模式上的本质不同，他是自营去工厂拿，因为没有别的品牌，就是他的了，我去工厂买一批货卖出去，我买一万双鞋卖出去。企业没有别的品牌，就是自己的。我们有品的模式其实是混合的，和严选一样的模式，这种小米品牌的我们干好多年了，你看到的空气净化器、净水机，我们干了很多年的，我们不就是干这件事吗，只是我们不是拿跟人家一模一样的东西，我们要重新做一个，但是打的就是小米或者米家的牌子，从我们开始做硬件就是这么干的。这部分模式可以说是跟他一样的，如果说从模式上。但是品类上的区别就大了，我这里是有绝对门槛的，而且是从难的往下拉的。
当然品类上跟他一样，就是日用品，我们采取独立公司、独立品牌来做，床垫是8H的，不是小米，由独立公司去做。这种情况下，刚才我们都谈得比较多了，我相信这样的话能够保证这个品牌、这个产品的持续迭代和品质，因为这家公司一定会负责任的，要不然他就会死掉。这种是在模式上。
你说我们做的这件事是在蚕食谁的市场，我很难说蚕食谁的市场，一部分是传统电商，淘宝这些小东西，原来搜个东西使劲找，一搜，就出来一百万条，哪个好，就靠你自己去判断了。我们现在一搜，就这一个，你买回家基本上还OK，我不能说顶级，但是还不错。现在人又想买好东西，又不愿意付出更多，又不愿意花更多的时间，这部分需求的诞生，它会使得原来在海量内容里找的人会到这里来。
第二，刚才我提到的市场消费升级的问题，很多人愿意用更好的东西，用更好的东西部需要爱买，一个东西需要花几千块钱。比如说我现在就需要一个智能马桶盖，这是原来没有的需求，或者原来这个需求就很小，这部分是能够迸发出来的。我觉得随着信息的进一步传播，会迸发一部分这样的需求，原来我家里就是普通的马桶盖，我现在就要换成能够冲热水的，这也是一部分需求带来的。我们小米内部开玩笑讲，要把消费升级当成信仰去做，我们认为中国到今天这个阶段，一定会持续增加这样的需求，这部分是有一部分需求诞生。
当然还有你刚才说的，会不会原来线下一部分需求转移到这里，一定会的，尤其是标品。我们从标品做，它是个很个性小众的产品有可能还要到店里去选，但是标品，你在上面买，基本上不需要调来调去，选来选去，一定会转移到这个问题上来。
问：刘德会给你们什么要求？
高自光：因为小米不像BAT，今年年初定你今年的目标、KPI完成了，你就有年终奖，小米这边没有KPI，实际上就是期望。KPI肯定是有的，但是它不是严格意义上的，人家完成不完成是系统化的，你没完成就是百分比没完成。我们这是一个期望，大家期望完成多少，或者我们自己期望多少，它不是严格意义上做到系统里面，所有的东西都挂钩它的，所以我们认为这叫期望。我们期望就是两年，一百个亿的成交。
问：两年年成交一百个亿是吗？
高自光：对。
