内田慎治站在台上,台下举起了无数换到拍照模式的手机。

这位酷酷的日本人不是什么当红明星,他的身份是全球最大的便利店集团7-Eleven的执行董事、柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长和总经理。在同行的眼中,内田慎治极为低调保守,网上关于他的新闻条目连一页都没有填满。这也是他第一次在中国连锁经营协会举办的便利店大会上发表公开演讲。

内田背后的大屏幕上,投放着具有典型日企风格的PPT——充斥着各种折线图、柱状图、表格以及详尽的文字说明。很多数字令人兴奋:7-Eleven在零售行业和特许加盟行业双双排名世界第一。这让台下近千名来自全国各地的便利店从业者,对行业充满了信心。当然,他们的企业迫切需要专业的指导。眼下能做的,就是把这些可能藏着经营宝藏的PPT全部拍下来,带回去。

罗森集团高级执行董事、中国总裁三宅示修坐在台下,听着这位同行兼同乡分享7-Eleven7万家门店背后的秘密,心里不由得惊了一下。事后他告诉《财经天下》周刊记者,内田其实已经把一些业内称为“know-how”的专有技术都讲了出来,“难道他不担心泄露自己的商业机密吗?”

内田慎治把7-Eleven的诀窍分享给大家,也许是另有深意。

今年,便利店行业波谲云诡,各种势力都准备着入侵和颠覆这个行业。年初,知名互联网人庄辰超挖走新创品牌邻家便利店的创始人团队,组建了新型便利店“便利蜂”。接着,京东宣布在全国开设超过100万家京东便利店。

便利店风口来了,野蛮人也来了。过去这个行业的对手起码还知根知底,现在却突然闯入了一群摸不透的局外人,昔日的同行自然需要相互扶持提携一下。或许,这就是内田慎治开放和没有保留的原因。

根据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017中国便利店发展报告》,中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家,销售达1300亿元。2016年便利店行业增速达13%,市场规模超过1300亿元,开店数量及同店销售双双增长。

巨大的增长潜力、与互联网结合的无限想象,让便利店门内和门外的人一起躁动。

资本:跟风的多,下手的少

“去年打听便利店的太多了。”作为中国连锁经营协会副秘书长、便利店委员会总干事,王洪涛被看作是这个行业的权威人士。2016年,包括美国格理集团(GLG)在内的多个机构都曾向他咨询过便利店的事宜,而这些咨询的背后,大多是受资本所托。

便利店突然成为风口,或多或少在王洪涛的预料之中。2014年,他就发现便利店有“冒头”的趋势——主打“中国便利连锁第一股”的四川红旗连锁开始受到关注;7-Eleven一口气在北京开出32家店,是进京11年来开店数量最多的一年;罗森、全家在观望多年后,相继进入北京,日资三大便利店在京形成鼎立之势。

与此同时,中国连锁经营协会的会员单位里,成规模的便利店品牌越来越多。在过去很长一段时间,中国连锁经营协会关于行业的探讨多是围绕大卖场展开,但这些经验并不适用于便利店。出于更专业地服务这个细分领域的想法,王洪涛牵头成立了便利店委员会。

彼时,便利店发展的大环境已经成熟。按照日本和中国台湾的经验,当人均GDP达到5000美元时,便利店企业将进入快速成长期,鲜食商品的销售占比会快速上升。人均GDP达到1万美元时,行业竞争将加剧。2014年,我国人均GDP已经达到7485美元,其中有7个省市进入“1万美元俱乐部”。

中国连锁经营协会每年会例行对行业里的百货、超市、专业店等发展状况展开调查,发布“连锁百强”及相关榜单。2014年,便利店首次作为一个细分领域进行单独统计,结果令人惊讶。这一年,连锁百强销售规模同比增长5.1%,而从有可比数据的便利店企业来看,销售额增长17.7%,高于连锁百强销售增长12.6个百分点,增幅为各业态中最高。之后的2015年和2016年,连锁百强的销售额增幅持续下滑,便利店依然保持了双位数的高速增长。

对于便利店从业者来说,这无疑是莫大的鼓舞。20世纪90年代中期,便利店与大卖场几乎同时在中国出现,但在长达20年的时间里,作为小业态的便利店,其重要性一直排在大卖场之后,在资源的获得上也不占优势。

隶属于上海百联集团快客便利店成立于1997年,翁宇杰是其第三任掌门人。他回忆说,在集团全力发展大卖场的年代,便利店像个不受宠的孩子,对外扩张也困难重重,当时快客到新的城市开店,需要注册“便利店公司”。当地工商局的人告诉他们,便利店无法注册,只能改为超市。

“很多城市对便利店不了解,我们只能一边发展这个业态,一边培育市场。”翁宇杰说。

苦熬多年,便利店终于迎来了春天。王洪涛认为,从业者信心的作用是极大的。“当所有人都觉得这事能成的时候,行业就起来了,相当于在便利店发展规律之上又烧了一把火。”

除了便利店企业加大对自身的投入外,过去只专注发展一种业态的零售企业,也开始跨界布局便利店,比如家乐福在上海推出了名为“Easy家乐福”的便利店,天虹百货在深圳开出了“微喔”便利店。

如果说几年前便利店的热潮还仅仅停留在行业内部,那么近一年来,这把火则烧到了行业之外,互联网、资本甚至地产商,都开始对便利店虎视眈眈,意欲分一杯羹。频繁在互联网领域使用的“风口”二字,现在也被用在了便利店身上。

虽然在中国生活和工作多年,但罗森集团中国总裁三宅示修坦言,自己并不十分了解“风口”一词的具体含义,他只听过一句在中国非常流行的话:站在风口上,猪也能飞起来。不过,他认为当下便利店在中国的发展程度,“还没到能把猪吹上天的阶段,至多吹起了几只鸡鸭”。

如今线上的流量红利基本消失,对用户争夺的战场逐渐转至线下。嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲在2017年中国便利店大会上提到,2003年淘宝刚起步时,获得一位活跃用户的成本是2~3元,而今天这一成本是100元,十几年的时间涨了50倍,互联网的辛苦程度不亚于零售业。便利店由于其网点密集、贴近消费者的特性,被看作是连接线上线下的绝佳场景,卫哲甚至放言:便利店是新零售的入口。

按照经验,凡是称得上“风口”的领域,资本无不一拥而上。今年同样被冠以“风口”的共享单车和共享充电宝,已经遭遇资本的多轮疯抢。相比之下,便利店在资本界成了一个略显奇怪的领域——站在门外观望看热闹的居多,真正敢下手的几乎没有。在传统意义上的便利店领域,至今只有Today便利店拿到了风险投资。

多位便利店从业者向《财经天下》周刊证实,虽然与资本有过接触,但最后都没有达成投资意向。

全时便利店总经理杨波透露,这几年谈过的投资机构多达几十家。杨波之前在日资便利店供职,2011年加入全时便利店,分别经历了外资和本土便利店品牌在北京的创建和成长过程。目前全时已经拥有360家门店,并成功进入成都市场。去年销售额增幅高达171%,今年上半年就已经完成了去年全年的销售额。

无论是门店体验,还是业绩情况,全时都是最接近日资便利店的民族品牌,这也是资本感兴趣的地方。杨波说,全时的态度是积极拥抱资本,也一直与资本沟通,但过程却十分微妙。“对方找过来的时候,兴趣非常大。讲完模式和经营状况,对方更想投了。但接下来我讲的都是未来长期发展的东西,对方想要的却是短期收益的东西。”

三宅示修向记者分析了中国投资者对便利店的心态——对于一家刚刚起步的便利店,他们的规划是第一年开100家店,第二年开300家店,同时各类硬件设备投放完毕,第三年就希望有大幅度的盈利,第四年就要上市。

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▲罗森集团高级执行董事、中国总裁三宅示修。

“如果真的能实现,当然非常好。但是从目前的行业现状看,达成这样的目标非常困难。”三宅示修分析道,短时间内把店铺迅速开出来,往往意味着没有好好选址,很有可能选择了房租特别高的地点,继而导致盈利困难。就算一开始获得了风险投资,维持下去也很难。“或许意识到无法做到快速退出,影响了他们对便利店行业的投资决策。”

对于那些处在快速发展阶段的便利店,经营上已经积累了经验,尝试了教训,开始走上正轨。按说投资这样的企业比较明智,然而他们除了资金需求,还希望资本能在人才、技术等方面提供帮助。但是中国的资本长期关注互联网等领域,对零售业的指导有心无力。“

做便利店看上去好像挺轻松的,其实有很多不为人知的琐碎和辛苦,大概反差太大,会吓跑一些人。”三宅示修说。

便利店在中国发展了20年,依然没有形成一家全国性的品牌。这也成为一些资本对便利店慎之又慎的原因。重庆7-Eleven董事总经理王坤认为,资本市场追逐的是已经“小荷才露尖尖角”的独角兽企业,而便利店在中国呈群雄割据状态,各自为战,尚未看到有谁具备一统江湖的能力。“资本在等待一个可以快速复制的商业模式。”

波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理吕晃也认为,便利店相对比较分散,企业所在地主要是一些省会城市,但是现在这样的发展还谈不上规模,只能说是据点,“未来谁先进行全国性的规划,谁就能产生爆发性的增长”。

根据王洪涛的观察,现阶段资本更想看到一些能跟互联网嫁接的新概念,这样投进去才能有升值的空间。所以资本更关注创新型便利店,但是目前来看并没有做得特别好的企业。而庄辰超投资并创建便利蜂,或许为资本和便利店的结合提供了另一种思路和可能。

便利蜂来势汹汹,知名互联网团队与便利店资深团队的搭配堪称史无前例。虽然目前只开出了5家门店,但在线上线下已引发数轮舆论热潮。

从多位便利店从业者的到店考察来看,便利蜂在门店坪效、商品差异化和租金上并无优势,投放共享单车、尝试无人购物等行为更是让人看不懂。但即便这样,谁也不敢轻易给便利蜂下诊断书。

上海来店信息技术创始人邱浩是庄辰超的朋友,他透露,2017年便利蜂的IT人员有200名的配额。仅从这点就能看出便利蜂是一家典型的用技术驱动业务的公司,而一般便利店则是由业务拉动IT系统建设,是两种完全不同的发展路径。

上海碓胤精益零售管理咨询公司总经理龚胤全认为,庄辰超信奉“技术驱动行业变革”,便利蜂的核心应该是通过互联网技术获取顾客的消费数据,从而更好地进行商品开发与销售订货等。

因为“不差钱”,便利蜂的出现,堪称“野蛮人”入场。多位行业人士透露,便利蜂大手笔花5000万元买断北京7-Eleven的鲜食合作工厂呀咪呀咪,甚至拿着合同直接到成熟便利店内挖人,开店更是不计成本,以高于市场2~3倍的租金变相抬高了整体租赁价格。

在这些行业人士眼中,带血的资本固然可怕,但他们更担心对便利店行业产生长期的不良影响。“恐怕尚未看到技术如何变革行业,整个行业就已经被搞得乌烟瘴气了。”

热潮之下,便利店行业的参与者也变得多了起来,竞争逐渐加剧。三宅示修认为,如果竞争对手抱着让消费者养成使用便利店习惯的心态,毫无疑问可以促成良性发展,让便利店更深层次、更全面地渗透到消费者的生活中。但是也有一些目光短浅的竞争对手,通过贱卖商品等方式吸引眼球,希望迅速捞一把,这样显然对行业是不利的。

不过对于便利行业来说,资本也并非一无是处。龚胤全认为,资本流入会让便利店有更多的资金投入在IT信息技术与鲜食工厂供应链的改造上,有助于提升原创商品与服务的能力。

三宅示修认为,资本的关注带来了各方资源的投入,对行业是有帮助的。以供应商为例,过去更多地是为大卖场供货,产品设计也是为超市消费群体所定制。现在供应商也开始生产适合便利店的商品设备,比如在包装、货架、冷藏冷冻柜和POS机上开始更多考虑便利店的需求。

作为全球技术提供商,微软服务的客户一直都是“大户人家”。2017年5月,微软却牵手了一家区域便利店——福建见福,双方联合开发的“智慧零售”系统已进入测试阶段。系统正式运行之后,见福将成为全球首家借助人脸识别技术实现智能销售的零售企业,并对整个行业产生示范效应。

本业:鲜食是盈利的关键

2008年,Today便利店在广西南宁一座不到100平方米的民宅中起步;2014年6月,公司获得红杉资本和蒙牛创始人牛根生的A轮融资,并将总部迁至武汉;2015年7月,再次获得3500万元A+轮融资。

单从这一连串经历看,Today便利店无疑是资本的宠儿。但是在2017年中国便利店大会上,Today创始人宋迎春首度透露了创业背后不为人知的艰险。

2015年,Today亏损3000万元,宋迎春经常在内部讲,相当于每天一睁眼、一闭眼10万块钱没有了,所以不敢闭眼。那年他四处找融资,见了20多家资本,然而“每家都看好Today,却没有人给钱”。直到7月,宋迎春在湖畔大学的7位同学共同出资3500万元,才帮助Today渡过了难关。

Today在2016年7月实现了盈利。宋迎春感慨:“创业前8年,每天醒来第一件事就是想办法活下来。去年下半年感觉太幸福了,终于不用再每天想着怎么找钱。”

Today便利店盈利的关键,则是通过鲜食和自有品牌提高毛利,以此对抗不断上涨的各种成本。《2017中国便利店发展报告》显示,2016年便利店运营成本快速上升,其中房租成本上升7%,人工成本上升6.5%,便利店企业亟待提升管理精益性,让毛利的涨幅跑赢成本。

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目前,Today便利店单店日销售额在1.24万元左右,是国内4727元平均水平的两倍多。但宋迎春认为,单店日销售额可以通过促销、电商等方式达到比较高的水平,相比之下,追求高毛利更重要。

宋迎春列出了一张便利店常见商品的毛利贡献占比图,鲜食以40%的毛利占比高居榜首,远远高于常温食品、日用品等。由于国内政策不允许外资企业售卖香烟,内资便利店常常以此为优势,可事实上香烟的毛利贡献只有10%,并没有想象中的高。

“你的商品结构一定要健康。”宋迎春透露,现阶段鲜食在Today便利店的销售占比为30%,未来的目标是做到50%。

每次去日本考察,宋迎春都颇有感触,他看到日本的居民可以在便利店吃到很多新鲜、丰富和安全的食品,心想自己和员工怎么才能也做出同样的事情来。而做好鲜食的关键,在于“看不见的竞争力”——供应链后台。

2014年,Today初进武汉,在只开了十几家店的情况下,就与华中知名烘焙品牌仟吉食品共同出资4000万元打造了鲜食工厂。2016年初,工厂正式投产。作为创始人,宋迎春目前的主要精力都放在了供应链的建设上,琢磨怎样才能每周都可以推出新品,同时保证这些新品是目标群体所喜爱的。

罗森(中国)投资有限公司董事副总裁、上海罗森便利有限公司董事总经理张晟介绍了罗森的鲜食开发方法,简单来讲,就是公司内部每年制订一个重点品类。比如2012年的目标是把盒饭做好。2013年,罗森发现国内甜品在普及但是价格太高,于是力求开发出好吃又不贵的甜品,现在罗森没有一款甜品的定价超过10元。2014年,罗森打造了24小时烘焙店,便利店消费群体的习惯一般是前一天晚上买了第二天早晨吃,所以对面包工厂的唯一要求是第二天早晨打开包装的时候要比新鲜面包的口感还好。

便利店做鲜食,竞争对手是大大小小的餐饮店、烘焙店甚至咖啡店。张晟认为,便利店的优势在于,当早餐铺中午关门了、面包坊没货了,依然能为消费者提供“随时随地的美味与安心”。罗森已经连续5年获得“中国食品健康七星奖”,也是便利店行业唯一一家蝉联5年的获奖者。

在研发流程上,上海罗森有限公司商品部副部长尤晓燕表示,罗森更加注重于团队开发,即由罗森、工厂、供应商三方共同开发,而不是以某一方为主体。罗森的店铺数量和销售规模适中,有一定的话语权,但是依然要摆正心态。“我们是面向第一线的,更清楚顾客需要什么商品。对于工厂来说,我们提出开发商品需求,他们能不能接受很关键。将需求变为现实需要双方坐下来讨论,任何一方有强硬的态度都做不成这件事。”

很多原料供应商也给罗森提供了有价值的建议。罗森曾经做过一款烤鲐鱼盒饭,而鲐鱼有特定的捕捞时节,过冬之前和开春之后的肉质完全不一样,而且还有进口和国产之分。“如果我们不能跟供应商做到联合,这些信息是没办法知道的。”

尽管大部分从业者都意识到了鲜食的重要性,但真正行动的并不多。根据《2017年中国便利店报告》,仍有近5成便利店企业的生鲜及半成品商品销售占比低于10%。最主要的原因是包括工厂在内的前期投入高,而中国大多数便利店,尤其是区域型便利店刚刚过了死亡期,他们需要时间再等待一下。

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全时总经理杨波的意见是,鲜食工厂的投入没有外界想象得高。即便是三大日资便利店也不是完全自主投资,而是向合作工厂提供技术指导,双方一起把规模做起来。全时便利店目前鲜食销售占比为41%,毛利占比在40%以上。

“谋利还是次要的,首要考虑的还是顾客需求。”杨波认为,便利店是一个变化很快的行业,也是对市场反应最快的业态。拥有自己专属或合作的工厂可以尽快将顾客的反馈落实,从而提供更美味的食品。现在便利店的同质化竞争太严重,只有鲜食才能形成差异化经营。“做鲜食是便利店的必然之路,没有做的赶紧行动,否则就要受挤压。”

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▲全时便利店总经理杨波。

在某种程度上,本土品牌做鲜食还有更了解当地消费者、更接地气的优势。杨波举例说,全时在北京最先推出了蔬菜沙拉、蒸饺、流沙包、煮玉米等本土化的鲜食,后来反而被日资便利店效仿。

在重庆7-Eleven的门店,既能看到全国都热销的“好炖”,也能买到符合当地人麻辣口味的重庆小面和串串。在董事总经理王坤看来,标准化与本土化并不矛盾,好炖在全中国任何7-Eleven门店的口感都是一样的,重庆人民同样喜欢。就如同重庆7-Eleven本身——由本土的新希望集团控股,与三井物产、7-Eleven(中国)公司共同投资组建,将全球化与本土化结合起来。

2009年,日本永旺集团旗下的迷你岛便利店在青岛开出首家门店。那一年,由郑元畅、李菲儿主演的中国首部网络自制偶像剧《欢迎爱光临》开拍,讲述了发生在便利店的爱情故事。这部剧让青岛女孩袁雯对便利店产生了强烈的兴趣,她应聘去了迷你岛工作,自此与便利店结缘。

2012年,青岛7-Eleven成立,袁雯得以进入这家全球最大的便利店学习和成长。后来她又辗转去了上海和南京,从事的都是与便利店有关的工作。平时,袁雯最喜欢购买研究各家便利店的鲜食和自有品牌,还开了一个名为“聚焦便利店”的微信公众号,记录下她对这个行业的感悟和观察。

在她看来,本土便利店品牌在鲜食的保质保鲜上,与外资品牌还有不小的差距。“有时候一大早到便利店买早餐,发现关东煮并不是早晨现做的,而是前一天晚上的,还是挺影响食欲的。”

相比之下,日资便利店对鲜食的保质期则精确到小时,超过时间一律废弃。如此严格的店铺流程一方面确保了食品的安全和美味,另一方面督促店长每日复盘,加强单品管理的能力。

以7-Eleven为例,由于鲜食从工厂到便利店还有一定的时间差,因此需要通过技术让制作完成48小时之后的商品仍然保持美味。另外,7-Eleven在品质管理上也有专业而严格的体制。

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▲图为7-Eleven便利店。

内田慎治举例说,制作蔬菜沙拉通常的做法是将采摘后的蔬菜保存在仓库里,但高温会导致蔬菜质量下降。7-Eleven是全程冷链配送,蔬菜在采摘后保存在低温仓库里,之后从制作加工到配送至店铺,全部有严格的温度管理。

“中国的外卖送餐非常盛行,但7-Eleven在品质上的保障措施是外卖服务所无法达到的。我觉得我们不会输给他们。”内田慎治说,去年上半年,7-Eleven的确受到了外卖的影响,但是到了下半年,就已经恢复到原来的状态,而且比原来更好。

创新:得年轻人者得天下

在日本,便利店的繁荣很大程度上与人口老龄化有关,三大便利店围绕老年人推出了诸如健康咨询、物业服务等增值服务。但是在中国,便利店却实实在在是年轻人的天下。

根据7-Eleven中国每年做的顾客调查,20~30岁的顾客占比为56.1%,30~40岁占31%,20~40岁年龄层的顾客占到了88%,这意味着年轻人利用7-Eleven的频率很高;从构成上看,公司职员占到76.7%,他们平时上班的早晚间非常忙碌,往往会在这个时间段光临门店;与日本男性顾客居多的情况不同,中国女性顾客在7-Eleven占了大多数,比例达到65% ;每天光临门店购物的客人占了30%,一周至少购物一次的占到了88%。

另外一家日资便利店全家也出现了“年轻人攻占便利店”的情况。根据其会员系统的统计,80后和90后会员占比高达92.2%。这让中国全家Family Mart总经理朱宏涛心生感慨:便利店在很长一段时间里,对顾客的吸引力在于它的独特价值,行内话叫做“便利店行业价值大于价格”。然而,当下90后人群崛起,他们是财富安全感最高的一代,根本不谈价格和价值,他们更关心是否好玩和有趣。

“新一代消费群体的工作态度和消费行为,与过去有很大不同。那么我们该做什么?”朱宏涛危机意识很强,他认为,“如果不能将移动互联网、大数据、消费场景分析以及90后人群的消费特性纳入本业,肯定会被新消费模式所取代”。

2013年,全家开始研究消费者,但是当时消费者的记录无法跟踪分析。后来从积分系统那里得到灵感,开始筹备自己的会员系统。2014年5月,全家会员系统在华东上线。第一年会员消费占比就达到了23.5%,平均每位会员每月的到店频次是5.25次,平均每笔交易的客单价增加了2.1元。

消费企业做用户调研,在过去是一件耗时耗钱的工作,全家也不例外。朱宏涛透露,之前每年全家会对三五百位消费者做访谈调查,会员系统上线后,公司获得了40万份消费者的回馈意见,“那是消费者真正的声音”。

7-Eleven在中国一直专注于商品研发和运营,至今在“触网”方面行动谨慎。但重庆7-Eleven在全国率先接入了京东到家、美团和饿了么平台,同时还建设了微商系统。王坤透露,目前线上业务占总销售的比例已经达到了7%~8%,今年希望能突破10%。

过去的几年,O2O从各方的香饽饽变成了无人问津的坏生意。但王坤反而认为,便利店自带O2O基因,通过线下的实体店与顾客建立起连接,产生良好的顾客体验。在有品牌背书和信任的情况下,接入O2O,相当于做熟客生意了。

“线下网点就是现成的,也不需要增加额外的成本。我的店铺租金、人工、水电已经在那摆着了,线上每卖出一单,就能摊补一部分店铺成本,为什么不做?我不需要花钱去买流量,只需要把商品的SKU调整一下,做一些促销而已。”

线上业务还拓展了商品品类。平时,重庆7-Eleven的门店很少出售新鲜的水果,在线上却卖得不错。王坤认为,把握消费者的需求非常重要的是,在他们已经认可7-Eleven品牌的前提下,摸清楚顾客还有哪些希望在7-Eleven买到却没有摆在货架上的商品,完全可以放到线上去。

对于零售连锁企业来说,App等线上系统不仅仅是销售的渠道,还有可能成为营销和运营的法宝。张晟举例说,当下零售商和供应商的营销成本愈发沉重,罗森通过App尝试做组合营销,具体来说,就是为不同领域的但客户群或购买行为相同的产品搭建平台。

比如以前啤酒和炸鸡完全是两类不相关的商品,现在消费者却将它们视为搭档,罗森将两种商品的供应商进行跨界合作,既降低了营销成本,又增加了消费者的满足感。

更重要的是,通过App,罗森可以追踪客单价最高的一批顾客在不同时段的消费地点,从而为开店选址提供决策参考。比如白天购买记录在上海陆家嘴的白领,晚上通常会出现在虹桥。通过数据分析,罗森获得了他们购物行为的全过程,也对某一地段房租的投入产出比有了大致的预测。“我们的开店更加精准,上海地区每年都以30%~40%的速度在增长,增长率一直保持在全行业第一。”张晟说。

“这么多年以来,便利店的关注点其实一直没有改变,无非是精细化管理,无非是要求每家门店都实现盈利。”王洪涛觉得,管理好便利店才是永恒不变的话题。