因为专注，所以专业；因为专业，所以卓越。但卓越之后，创业公司又将走向何方？
在这个体验为王的时代，诸多创业公司持续在某个特定领域深耕，并大谈特谈专注专业，标榜能够对用户体验带来质的提升。但随着竞争以及格局的推移，在形成市场份额的获取以后，就来到了一个新的分岔路口。
继续专注做一个成功的领头羊还是拓荒到其他领域，持续创新。若选择前者，稍有不慎就可能会面临价值观的拷问，反观谷歌、亚马逊之所以能够成为巨头，都是因为选择了后者。
混沌大学创始人李善友曾经提到，能够跨界学习，深度思考，才能够让TMD（今日头条、美团、滴滴）成为BAT之外互联网江山的新巨头。
专业专注和用户体验之间的悖论
近日，美团点评高级副总裁王慧文在新经济100人CEO峰会上的发言让笔者印象深刻。在他看来，大众刚需的基础应用，应该保持2－3家的竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大。因为，没有竞争就不会有用户体验的提升。
的确，用户体验是互联网公司经常挂在嘴边谈论的话题。想要吸引用户，就要有优于对手的用户体验，这句话放之四海皆准。因此如何提升用户体验，就成了真心创业的企业所必须思考的问题，“专注”是不少人最终得出的答案。但时代变迁，业界逐渐发觉了这二者之间所存在的悖论。
王慧文提到，过去大家说产品用户体验太差是个能力问题，但在过去两年，大家提到某家公司的产品或者某个业务体验不好的时候，用户的指向是说公司价值观出了问题，这是一个颠覆性的变化。而这类公司常常还有一个特征，就是长期强调专业和专注。
对此，笔者十分认同。来看看互联网公司发展模式中比较典型的因为专注和聚焦，在业务层面产生的与用户体验的矛盾。比如垂直电商的发展终究要走向综合类电商平台，比如过度依赖竞价排名的广告模式会让用户的搜索体验变差，回顾下这些领域发生的公众危机事件都与企业在某一特定时期强调专注和聚焦有关。
在王慧文看来，企业在专注的过程中可能会走向偏路。一是为消灭竞争对手，接受资本裹挟，迅速垄断市场；二是追求超出业务本身的价值，出现泡沫。无论是上述哪一种情况出现，那基本都可以断定，用户体验只会悬在半空永无落地之日。
如果是站在资本的角度，收割市场以牟利无可厚非，毕竟这就是其最初的目的所在。站在企业的角度来看，刚开始时其真心实意提升用户体验为目标，但在一家独大之后，再谈用户体验，实际上就转换成了对人性的考验，结果可想而知。
另外一点，一家独大之后持续专注，难免会有泡沫出现。双重背景之下，再不去开辟新的业务，后续的蝴蝶效应就会出现。
一方面在企业内部，员工不认可现有业务，自身才能无用武之地进而选择离开，这会造成人才的流失。相应地，企业元气受损，实力下降之后无力再为用户提供优质服务。在接下来就是表现在用户端的体验变差和口碑大规模恶化。
王慧文将这些总结为“王慧文四杀”，而为了避免因过分专注专业所引发的“四杀”，最好的办法或许就是“分散”一下注意力，向其他领域拓荒。
汽车之家创始人兼CEO李想在接受媒体采访时也提到，“今天这个时代，专一做一件事情很多时候是一种逃避。比如现在的垂直领域创业者都很痛苦，因为垂直电商比综合电商的获客成本至少高了十倍，如果京东只做3C就完了。“
拓荒者的眼界
放眼国际，其实有着诸多成功的拓荒者，比如说谷歌和亚马逊。这二者都是科技、互联网领域的佼佼者，同时也都在专注一项业务之余，积极地向其他业务延伸，并做到了企业和用户两端的双丰收。
众所周知，谷歌是做搜索引擎起家。在刚开始只是，或许他也只是仅仅想专注做好走所引擎。1998年4月，谷歌成立于车库之中，并上线了第一版的谷歌主页。能够看到，佩奇和布林两位创始人并不擅长网站编辑语言HTML，所以最初的谷歌在视觉感受上并不是十分讨巧。
但凭借着二人对于搜索算法的专注，谷歌在2000年时成为了最受欢迎的搜索引擎，并且确定了“不作恶”这一理念。随后，谷歌的发展一路开挂。2004年8月进行了首次IPO，发行价85美元每股，现今其市值已经突破7500亿美元。
依靠搜索引擎业务完成IPO之后，谷歌并没有止于此。探索性的推出了GoogleDocs和GoogleMaps等服务，这些产品被沿用至今。另外其在2005年收购了Android，做成了现在全球范围内使用人数最多的移动操作系统；2006年收购了YouTube，做成了世界上最大的视频网站……
再到后来的浏览器Chrome、无人驾驶汽车、智能穿戴设备，不囿于搜索引擎的谷歌用实力扮演着拓荒者这一角色，并证明着“分散”注意力的正确性。
另一巨头亚马逊也是如此，在其创始人贝索斯的带领之下，亚马逊相继颠覆了书店、超市、计算能力等一个又一个领域，也将用户体验带到了极致的边界。贝索斯经常在公司开会的时候放一把空椅子，告诉大家必须考虑坐在这把椅子上的消费者感受。他说，那才是这个房间里最重要的人，这就是贝索斯的“拜客户教”。
而在国内，腾讯、阿里的发展历程也可以堪称典型，而回到文章的主题TMD三家小巨头来看，美团也是典型的“不专注”。其业务从餐饮到旅行、电影票、到店综合，近期又到出行、新零售，一直在开辟新的战场。
按照王兴的说法，美团的未来对标的是“服务领域的亚马逊“，要打造一个生活服务的超级市场，用户可以在这里解决一切生活服务需求，从外卖到到店，从旅行到出行，尽管看起来有些分散，但围绕的服务都是伴随用户的需求而延伸的，且从吃喝玩乐出行等高频服务来看，皆有着激烈的竞争，而美团正是在这一轮又一轮的竞争中拼到最后。
可以说，没有竞争，没有不断的拓荒，就没有不断进化的美团。
2011年前后的千团大战中，美团并不是最早的入局者，但在最后的竞争中取得了绝对的地位，很大一部分程度上在于王兴对于团购模式的理解。王兴当时就提到，对于美团来说，重点不是商品而是服务，美团要做中国最好的服务业的电子商务。
团购的核心是要将消费者与小商家精准匹配，在减少商家广告投入的同时让利给消费者。正因如此，王兴以及美团在当时的千团大战中成为了最后的“剩者”。
而在合并大众点评以后，王兴开始不断的拓宽边界，不断涉足新的领域，发起新的挑战。不过，外卖领域本身就是一个高门槛的行业，美团的扩张基本都围绕在这个核心业务领域，不断的积累技术和资源。
首先，地推能力的积累。竞争中美团点评建立起一支素质过硬的地推铁军，其积累的经验在此后的业务拓展之中所能够起到指导作用也是十分明显，这就使得美团点评能够迅速并精准切入一个新的领域。
数据显示，几年鏖战过后，美团作为外卖行业的领头羊，至今全国范围内签约的商户已经超过150万家，日订单量破2000万。广度上领先对手的同时，美团外卖还在不断发展着深度。2016年美团外卖推出餐饮开放平台，并开始接入国内主流的餐饮EPR服务商，以为商家提供定价、研发、营销等全方位的赋能。有业内人士向熊出墨请注意表示，美团点评深入到大街小巷的又苦又累的地推工作，以及在实战中练就的真功夫，正是其他玩家难以在一朝一夕复制其成功，动摇其地位的原因所在。
其次，美团还有一支超过60万人的骑手大军，这也足以令后入局玩家望而却步。送外卖的过程之中，骑手的重要性无需多言。如果想要在短时间内自建起一支基数庞大且高可靠性的骑手团队，不仅操作难度巨大，投资也必定不小；但若雇佣第三方，则质量又无法保证。因此，骑手也成了美团外卖制敌的杀手锏之一。
最后，当商家、用户、骑手都达到一定规模之后，日常产生海量的数据需要处理。可想而知，这对平台的算法能力又提出了巨大的挑战。因此外卖行业在自我进化的过程之中，美团点评等玩家又将人工智能、大数据等技术加入到运营之中，以保证每一单外卖的准确完好送达。
实际上，越来越多的企业开始意识到这一点，因此我们会看到小巨头们开始进入彼此的核心领域，比如滴滴也开始入局外卖领域。
直面滴滴与竞合常态
美团跨界到出行领域亦是如此。
实际上，出行领域的用户需求没有得到满足，因此过去一年多的时间，从首汽、神州、易到到曹操专车都相继进入这一领域，美团不是最早入局的，却是让滴滴最为紧张。究竟是为什么？
首先，从战略层面来说，美团点评和滴滴的用户存在着高度的重合，猎豹大数据显示二者APP用户重合度为19.46%。与此同时，从美团点评“Eat better，Live better”的slogan来看，只要是与“吃”、“生活”相关的业务，美团点评后期或许都会陆续涉足，而出行显然是被涵盖在其中的。
其次，美团此前在跨界领域的布局以及打法不得不让竞争对手重视。拿打车业务来说，美团打车在登录上海前，已经在南京等几个城市试点了将近一年，并调整组织架构专门成立了出行事业部，然后才放出消息说要大举进入北京上海等多个城市，并采取大规模补贴策略。再加上收购摩拜，补齐整个美团生活服务出行领域的版图。可以说，美团一直按照自己的节奏在走。
第三，出行领域的用户体验仍然有很大的改进空间。有分析师指出，虽说网约车在资本助推之后，市场统一，管理趋于完善，但是垄断之后的各种弊端也开始逐渐浮出水面。而提升用户体验，正是美团点评一直以来美团点评所擅长之事，从前文中所讲的美团外卖对行业整体用户体验所做出的提升就能够窥得。业内也一致认为，美团打车的主导下，出行市场或将开启全新的2.0时代，各玩家的关注重点将转移到服务水平和用户体验之上。
在接受媒体采访时王兴曾经说，“美团点评不是一个竞争驱动的公司。竞和争本身不是一回事，同向为竞，相向为争。争，也分为两种，拳击竞争和足球竞争。我们偏向于足球式竞争，目的是把球踢进对方的门框里，并不是为了把对方铲倒。但是，为了把球踢进去得分，过程中需要过人、铲球甚至假动作，这些都是可以理解的。”
到这里，我们也就基本明了，王兴做打车的出发点并非是要抢程维的生意，只是合适的时机下，其将美团点评业务布局中的这一小块拼图拾起。
的确，哪有什么终局，竞合才是新常态。
