小品牌奶粉之困

孙子兵法曰:知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败。两军对垒,指挥官除了必要的了解我方的“天时、地利、人和”外,更需要摸透敌军的“天时、地利、人和”,自我到敌,自敌到我,反复的推敲,先为不可胜,以待敌之可胜!

试想,战打了半天,都不知道对方领兵的将军是谁?其性情如何?过往作战手法如何?而只知一味掩杀,兵来将挡,水来土掩,最终胜算全靠天意!

笔者上一篇文章《中国奶粉20年》提到,品牌欲成大事者,必行大道,而战术上,“守正出奇”方能安保于战火之中。

近20年来的奶粉市场,品牌起起落落,前仆后继,有稳固如磐石者;也有匆匆然离去,不带走一片云彩者;参与者都值得我们敬佩的,但历史永远记住强者!

思维回到2008年后,据不完全统计,参与中国奶粉市场竞争的品牌高达2000多个,其中进口品牌在800个左右,时至配方注册制实施后的今天,婴配粉品牌数量为400多个(439个系列,1305个配方),其中国外婴配粉有107个系列通过注册,仅存率13%,消失了近693个进口品牌,按每家国代投入3000万计算,相当于200亿人民币被打水漂了。这仅是原装进口品牌,还不包括国产的中小品牌在内。

市场是残酷的,几家欢喜,几家忧!在我们面对这残酷的事实底下,我们试着去了解这些尘埃落定的故者,还原它们之前的努力、折腾、无助、无奈……

市场是残酷的,机会是公平的!这一点我们可以从崛起的品牌,如:合生元、澳优、飞鹤等等看到,它们也曾是新小品牌,也是草根成长起来的!

收集着这些故去的品牌的时候,我们发现了一些共性:

1) 没有自己的工厂,也不寻求入股工厂,以代工为主;

2) 老板多为跨行业经营者,对业务一知半解,但又喜欢处处参与。选拔了一位能将却又不懂得授权,反而庸才却得到了处处的支持;

3) 小公司大架子,喜好引进500强企业标准流程;选才时迷信于行业权威,认为大企业必然有大帅才;

4) 对项目缺乏成长规划、止损规划、资金投入规划,多体现走一步看一步。

“以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失”,我们用事实案例说话:

1) 国企:广X集团,华X物流;

实力自不必说,两个品牌都是在新西兰代工的;从品牌的诞生到故去,前后折腾了有三四年。国企的机制加上极度迷信行业的权威,最后经理人自然是挣得盆满钵满走人,项目也顺理成章的终结。

2) 上市地产:荷XX,XX熊;

这两个例子我在《中国奶粉20年》提到过。我们知道,婴配粉经历过多次的安全风波,口碑与品质为市场与消费者所重点关注,品牌的打造注定是一个慢热的过程!其有别于房地产,房地产的手法是:选择一块地,展示未来的景象,快速营销预售,剩下的就是其他的售后服务了。显然,婴配粉不是这样的玩法。

3) 民企:XX乐,XX乐;

3.1一个品牌是老板跨行业经营,任用了一位跨行的项目总经理,近7年的经营中,老板对总经理可以说是言听计从,无条件信任。可惜所托非人,这位总经理不懂行业却又好大喜功,刚愎自用,往往排除异己而大权独揽。虽说品牌已经通过了配方注册制,但是企业持续经营不善,库存高垒而致连年亏损,最后企业易主,等待着清算完毕。

3.2另一个品牌的老板依然是跨行业经营,其自知本身业务的不足,所以并没有过多的参与实务经营,在经历了几任不靠谱的经理人后奶粉项目岌岌可危,而后迎来了一位浸淫母婴行业多年的务实干将。在这位干将的改革与领导下,项目的生意蒸蒸日上……

可惜!出身低微而后暴富的老板并不信任这位出身二三线品牌的干将经理人,认为要实现未来资本上市梦,项目需要大才来掌舵,而后开始谋划企业项目的合并,顺理成章的大才掌舵了,而原来的这位干将经理人被边缘化了。

大才总经理带领着其多年的下属各个环节布局,规划好了三年打框架,五年上体量,八年上市的愿景,推行“互联网+母婴生态”,最终进入母婴行业前三名的格局。自然原来的由干将布局的团队被一一的下岗,因为领导三流,所选的下属一定不是一流的!

重金投资之下,企业也从奶粉,发展到“母婴用品、纸尿裤、营养品”外加互联网科技。很多年过去了,听说企业亏损多年却又没有做大的迹象,“互联网+母婴生态”日益成了企业的负担,而主业奶粉已然错过了发展的最佳时期。

以上几个例子,让我们反思:“品牌、机制、人才、战略方向”的协调性与可行性。

反观崛起的品牌,如:“合生元、澳优、飞鹤”等,高管很稳定,人才接地气,方向数十年不变,目标明确,打法明确。而故去的这些新小品牌公司给人的感觉更多是“财大气粗、迷恋、多变”,反显格局小了!

除去财大气粗的大企业,我们发现初创品牌的中小型企业从品牌的诞生到营销,直至消失,其从来都活得很迷茫,可谓为战而战!

发展线索如下:

1) 品牌诞生、组建团队、招商回款、铺市、搞活动;然后是产品卖不动、市场信心下滑、经销商怨声载道、人员波动、库存高企、日期变旧、清库存换团队,重复一个个循环。

2) 从来不知品牌诞生为何物?市场竞争跟谁打?怎么打?借用5W1H六何分析法来讲:打什么?什么时候打?在哪打?谁带领打?为什么打?怎么打?糊里糊涂!

企业经营无非就两个因素:“人、事”,并由此延伸“人做事”。“人”的主观能动性比较强,可谓“千军易得一将难求”,历史一再的证明:大到一个国家,小到一家企业,人才能够改变国家与企业的命运!

“选对人,做对事,做正确的事,正确的做事”,体现在老板与职业经理人之间“伯乐与千里马”的故事。

品牌的初创,对于老板而言,寻找千里马是关键工作,然后授权给他并告诉他:企业为这个项目准备了多少资金,容忍亏损多少年,希望达成什么样的业绩,并签好军令状!剩下的,老板就喝喝茶,协调一下上游生产就可以了!

而负责该项目的职业经理人要做的工作是:

1) 结合老板给予的资源与指标与时间,规划好全盘经营;

2) 锁定行业中最贴近公司欲达到的竞争成熟对手A,模仿或差异化经营,围绕着竞争对手A持续借鉴,追随经营直至达成目标;

3) 根据规划好的经营模式,储备、任用省区经理,组建发展团队;

4) 不断为品牌塑造故事,让品牌有故事可讲;

5) 集中市场资源,定期提取资金用于品牌曝光宣传,只取一点形成钢针,持续插向一个领域;

6) 快速从4P转向4C,围绕着终端与消费者,做好服务,赢在终端;

7) 最后,当品牌走完了从“高筑墙,广积粮”后,就开始谋求稳定上游,进而稳定品牌的根基;

营销的方式各种各样,品牌的成长天时、地利、人和,在竞争白热化、产品同质化的今天,新小品牌的起步更应该关注“轻资本,重营销”的策略。以成功品牌为“正”,以攻击其薄弱点为“奇”,“模仿+差异化”锁定你最崇拜的竞争对手,持续追随它,学习它!它做十足,我做其一,慢慢靠近,直到正面交锋。粮油领域的品牌之战给我们一个很好的借鉴:以益海嘉里的金龙鱼为主线,花旗+香满园攻击低端消费者,胡姬花+鲁花主攻高端消费群,全线发展,强势突出,所向披靡!经营过程中,却不曾想跳出了一个专业主打“葵花油”的多力,主打“玉米油”的西王与长寿花。

有时候我们发现,提高一支球队能力的办法是让他们经常跟世界顶尖的球队踢球,而不是闭门造车或跟弱小的同行竞赛。

新小品牌的起步,天生受制于很多东西,虚心学习,保存实力,蛰伏前进,如:曹操与袁绍的官渡之战,最终曹操以少胜多,打败了兵强马壮的袁绍。

七分法制,三分人治,稳定团队,稳定机制,稳定目标,稳定打法,持续提升品牌的内涵与公众形象。默默的服务于母婴行业,不卑不亢,不张扬!

0 条回复 A文章作者 M管理员
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