云店3.0与15000家门店 苏宁的野心与意义

本文来自连线家,南京江苏路和宁海路交界,在上世纪90年代,曾经有一家200平米的电器商铺,销售着时髦的空调,因为在两条道路的交界处,所以取名苏宁。

南京江苏路和宁海路交界,在上世纪90年代,曾经有一家200平米的电器商铺,销售着时髦的空调,因为在两条道路的交界处,所以取名苏宁。苏宁在南京越开越多,最有名的,还是在新街口淮海路的这家,这是所有南京人都知道的苏宁,因为马路对面就是昔日老对手国美,往日商战硝烟已经散去,新街口苏宁几经变革,原有的老楼又华丽转身成为几十层的苏宁生活广场。

1990年到2000年,经历多次商战之后的苏宁,从建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的营销商,到中国最大的空调批发商;从2000年之后,苏宁开始“全面零售连锁经营”,全国遍地开店,并且完成了自己的信息化管理系统,05年站稳脚跟之后,开店的速度依旧没有放慢,在2008年后,苏宁基本每年开300家店,最高峰的时候开过465家店。

苏宁的发展史上,曾经做过不少让业内不看好的事情,初创时被国营老店围攻,在第一次转型拓展连锁经营的时候,不被同行看好,离开江苏本地,去偏远的地方开店,这几乎是一种“疯狂”;最近的一次,自然是2009年的苏宁易购,苏宁是传统企业,对于电商行业而言,就是一个门外汉。

从路边的一家小店,到目前国内最大的商业零售企业,如果说每次的不看好都是归结于苏宁的运气,从企业经营的角度来看,从不被看好到抓住机遇,苏宁是如何“逆势而为”的?

管中窥豹:苏宁的云店3.0的进化

刚刚开业的苏宁云店3.0,刚刚刷新了苏宁自己线下门店的记录:三天销售额破亿,客流量暴增228%。

体验是这样被颠覆的:这家店的前身是新街口苏宁电器,已经服务南京市民19个年头,曾经的印象,是附近经常拥堵的道路,还有门口促销人员的传单,进店的体验与所有其他连锁电器一样,从最初的柜台销售,到品牌的独立隔间,每次进门总有喋喋不休的销售员,推荐着他们认为好的产品。

在互联网到来的时候,这样的方式,显得有些落伍:消费者可以通过网络更加了解自己需求的产品,甚至网上下单,曾经这种开放式的品牌销售方式,要比柜台式销售模式领先,但互联网电商的冲击之下,线下的升级势在必行。

笔者亲身体验了一下苏宁“云店3.0”,感受如下:

  1. 人潮汹涌,媒体所报道的人流量,可以用摩肩接踵来形容。
  2. 电梯很方便,滚梯直接可以从7楼逐层快速下楼,与传统商场绕一圈相比,更便捷。
  3. 每一层的开放式体验环境非常好,你可以躺在按摩椅上听音乐,可以换套龙袍自拍。
  4. 无人店落地商用比预想的更顺利:由于人很多,排队的客户通过结账通路时,人脸识别很迅速,也没有看到失败或者商品出错的现象。
  5. 场景化更强调个性化,不同的产品,场景也不同用餐区可以有民国场景、日系场景,家居区直接把家的环境植入。
  6. 所见即所得,无处不在的二维码拉近了线上线下的距离,打破了线上线下的信息不对称的问题。
  7. 用户随时可以体验,只要你愿意,戴森的吸尘器、猫王的音箱,你随时可以上手摆弄。
  8. 场景互动更多:小丑表演魔术、美女模特与客户近距离互动、支付可以抽免单等让促销活动不再呆板,线上线下的打通给予了更多的跨界可能。

反观云店3.0的意义,其实可以回顾苏宁自己的进化历程,与其说每次的布局是不被看好最后的成功,应当正确的看到:任何一家企业的兴盛衰亡,必然与当时的历史潮流变化,是对应的,抢占先机才是最重要的,但其实大家对于所谓“先机”的看法,又有着时代的局限性。

苏宁如今的体量,必然面对的是一次大象跳舞的转身,要么就是被“不看好”自然的走向衰败,因为不符合时代的产物,要么进化要么被淘汰,商业也是血淋淋的丛林法则。

2017年,再也没有什么公司提O2O了,是否是O2O理论错了?还是疯狂的资本推动之下,让伪O2O卸下了面具?而2017年,更多的互联网企业谈起了OMO,即线上线下的融合,各家的表述都不太相同,阿里称为新零售、京东称为无界零售、苏宁称为智慧零售,其实不管什么叫法,苏宁坚持多年的O2O以及现在的“智慧零售”,也正是当下商业社会所形成的趋势,作为中国最大的商业零售企业,苏宁必然要去布局。

云店3.0与15000家门店 苏宁的野心与意义

回溯到O2O兴衰历程,我们发现,最后一公里的路为何如此难走?闭环的形成,除了烧伤了资本的心,其实还有个根本因素:线下的布局的代价,是非常高昂的。线上平台需要的是服务器和开发运营团队,但线下呢?

以苏宁为例,通过苏宁置业的专业房地产开发,从拿地评估、规划、招拍挂、开发建设、交付、招商、开业,这个过程一般的互联网公司很难撬动。与目前互联网公司所进行的基于零售商业的布局相比,互联网大多停留在合作层面。

比如说:

  1. 通过出租其他商业地产的物业,进行自己新的“零售”OMO布局。
  2. 通过入股的方式,获取零售商业的股权,有一定的话语权,通过资源互换的方式布局自己的线下业态,如非控股,则控制力较弱。
  3. 通过合作加盟的方式,统一品牌输出,控制力更弱,但胜在量多。

如果从互联网公司来看这一次商业零售业的升级革命,互联网公司所占的先机是很多的,尤其是技术方面,互联网巨头公司,几乎有所有网民的消费行为和位置数据,通过技术可以分析出各类有效的信息,用以提升线下零售业的效率、成本控制等。并且,互联网资本的驱动下,快速迭代的线上产品、线下场景的迭代升级,要比传统公司来的更快,也更容易,所以造成传统商业落后的原因也在此。

对比下来,传统商业零售企业的的控制力更强,而技术和资本的灵活性,互联网公司更强。但这都是表面的,从电商公司角度:无论是平台电商还是自营电商,在供应链上、物流上,有时候并不太容易战胜线下传统零售业,传统公司在其领域的供应链往往更集中和有巨大规模,而不少互联网公司的还远远未到能完全控制供应链的地步,甚至传统零售企业还是电商公司的供应商,相互融合。在物流上,除了个别互联网公司之外,几乎也完全依赖第三方物流。

但这些对于苏宁而言,并不是问题:近三十年的全国布局,4000余家苏宁易购互联网门店,随时可以升级成“云店3.0”,互联网公司所标榜的“场景”“体验”优势上,苏宁不会落后;在技术上,苏宁易购自给自足,基于现有架构的升级不是问题,问题在于效率的提升和模式的快速落地;叶大根深的在于近三十年来,围绕线下实体店所产生的物流、供应链等体系,已经非常成熟。

如果说,OMO这种方式,是互联网公司提出来的,线下的布局又恰恰是互联网公司最大的软肋,在2017年12月19日,苏宁在南京总部,联合万达、恒大、融创等国内外300家知名地产商,正式对外发布智慧零售大开发战略。2018年计划开设5000家互联网门店,未来3年则剑指15000家新门店,截止现在,苏宁宣布全国一个月已经开出了282家店。

当互联网公司还在为自己刚开出的“试验田”,几个旗舰店和部分租赁的门店公关炒作的时候,苏宁这样传统公司的优势也就显示出来了,3D打印式的快速复制是其优势,并且有十多年的试错经验所堆叠。

开店的速度是一方面,还有一方面,苏宁也很清楚,如果仅仅靠自己开发和现有门店升级,很难达到15000家的目标,从而12月份王健林、孙宏斌等大佬的站台,其实直接昭示:苏宁会跟国内的开发商大佬们合作,快速布局自己的门店。

千万别忘了,在中国城镇化进程中,这些开发商开发了现有中国所有城市的房子还有商业,撇开互联网不谈,论商业语言和开店速度,你无法否认苏宁在这方面的优势。

并且不是玩虚的,比如恒大总裁夏海钧宣布,将有500多家苏宁店落户恒大项目,而近期苏宁入股万达,根本就是为了更快的去落地门店扩张。

从这次顺势而为的“大开发战略”以及“云店3.0”的火爆,与互联网公司抢用户圈地一样,15000家门店之后的苏宁,恐怕才更可怕:现在几乎每个城市,都有苏宁的身影,也许你还印象中他还卖着电器,但将来几年,他将无所不在。

线上而言,互联网公司正在摇旗呐喊鼓吹一个新时代,但扩张并不容易!

线下而言,再一次宣布扩张的苏宁,领先互联网公司,似乎不止一个身位!

 

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