王健林不是刘强东,万达也当不了“线下京东”

本文来自连线家,阿里大举进入文娱行业之后,腾讯也走进了阿里的地盘。

“春江水暖鸭先知”。有时候你得承认,马云确实是一只嗅觉相当灵敏的鸭子。

在2017年年末至2018年年初,就像一只大象闯入一个瓷器店,腾讯在悄然之间掀起了一场令人瞠目的资本饕餮大扫货。目标指向非常明确,就是以最强悍的姿态迅速进入新零售领域,尤其是并购线下零售巨头。

其标志性动作是腾讯入股永辉超市(2017年12月),顺带剑指家乐福(1月),接着25亿入股海澜之家(2月),同时染指步步高(2月),而其中最重磅也最引入注目的是联合京东、融创、苏宁以340亿元投资万达(1月底)

短短俩月,在中国互联网争夺战中,腾讯就在它向来啃不下的硬骨头,也是它的主要对手阿里巴巴的传统地盘上,获得了纸面上的对等实力。腾讯之杀伐果断,相当令人震撼。

然而,在这支腾讯系联合战队一片鼓浪震天时,那只鸭子好像早已游走了。大家似乎都忘了,“重返线下”、“新零售”,这场战争的核心理论,那只鸭子在2016年就已经提出来了。

在腾讯系声势浩大之时,对这场已经掀开的战局,舆论多数首鼠两端,几乎都以“双方实力对等,结果难料”或“阿里有先入局优势,腾讯有流量优势”等词敷衍搪塞。

本文认为,在这场新零售大战中,松散同盟并不值得相信。腾讯如果要打赢这场新零售战,光靠松散同盟很难与阿里对抗。尤其在以“重返线下”为主题的此轮新零售战役中,腾讯试图像培养京东一样,再培养一个“线下京东”,难度系数相当高。

阿里何止是占先机

2016年12月,乐视还处在泡沫顶峰,贾跃亭还没有唱《野子》。我当时针对乐视模式写过一篇文章叫《我不相信贾跃亭,不是因为我不相信理想主义》。

在这篇文章里我指出,“我只相信一步就能到达的理想主义,不相信一步登天的理想主义”。这是通俗的总结,根源于我详细查看贾跃亭的PPT以及乐视战略细则,发现贾跃亭的所谓生态化反的宏大战略及子战略几乎都是“长期静态逻辑闭环”。

我认为,在企业理论上,任何关于具体商业产品的长期静态预测被证伪的概率非常高,而历史表明,企业技术进步的周期也并不是按照静态演化逻辑直线上升的。

正因此,我认为,贾跃亭的所谓战略无法支撑下去。当然,很多人根本不听他的理论,直接就认为是在忽悠。

腾讯显然不是乐视。但是腾讯的这种打法我认为犯了另外一个错误,那就是在现代商业战争中,松散联盟多数是靠不住的。尤其在零售这种非常复杂的商业形态中,光靠买买买,就试图打造出一个能与阿里巴巴匹敌的新零售帝国,难度相当高。

零售行业,无论是线上零售(电子商务)还是线下零售(传统卖场),从来都是一个交易流程冗长、供应链条复杂、运营管理任务极“重”的商业形态。

王健林不是刘强东,万达也当不了“线下京东”

新零售的场景复杂、供应链繁冗、管理要求很高

从商业逻辑本身来说,腾讯系的整体模式是更轻更直接的。因为腾讯系的强项是产品,无论是社交产品还是游戏,腾讯只需要做好产品设计和服务,它直接面对的是海量的C端用户。

而无论是传统的沃尔玛还是阿里巴巴,完成零售交易过程既需要对接C端也需要对接B端。显然,从这个角度来说,阿里巴巴先天就有线下零售的基因,只是它的发生场景在线上,而传统零售在线下。

 

可以这么说,任何一个企业不在它的领域耕耘十年并取得巨大成果,它的内部就不敢孕育出这个领域的新理论。马云在2016年提出“新零售”、“重返线下”,可以想象,在阿里巴巴这种巨型企业中,对新零售的风向和线上线下结合的必要性的认知肯定远远早于2016年。只有那些天天战斗在电子商务一线的人才会知道风在往哪个方向刮。

 

先天基因加长期业务,提出概念是一种直觉感知,接下来就是理论。仅在杭州这座电商之城,2017年以新零售为主题的重要论坛会议就开了不下二十场,更何况全国随处可见的媒体讨论和沙龙讲座。

王健林不是刘强东,万达也当不了“线下京东”

2017年全年究竟开了多少场新零售主题会议,很难数得清

实际上,马云提出新零售后,即使那些常年战斗在零售业一线的沙场战将也是懵的。那些传统沃尔玛时代的新零售管理方面的理论书籍也早就过时。绝不是恭维阿里,今天中国,要说对新零售的理论总结最有心得,只能是阿里。

在这个意义上,我选择相信阿里巴巴的强控制战略。无论是线上阵地的扩张,还是线下并购,阿里巴巴要么不出手,要么就是完全收购或者绝对控股,苏宁这样的巨头也控制了近20%。

反观腾讯,虽然战队看上去也相当庞大,但腾讯的股权占比多数只在5%左右,甚至很难说是财务投资还是战略投资。

在其他领域,我认为,腾讯的这种投资方式是有效果的,譬如在文娱、游戏领域,这种方式一方面能够充分将腾讯流量转化,另一方面,腾讯并不介入入股公司实际管理,充分在内容、产品上释放入股公司的创造力,这方面,阅文集团就是相当成功的例子。

但是在零售领域,打法完全不同。我认为,企业分领域不同,其核心动力也有侧重,一种偏组织力驱动(所谓运营),一种偏创新力驱动(所谓产品)

零售领域是典型的拼组织力的领域,这种领域决定企业能否杀出来的关键并不在于一个产品突然爆红,一个游戏突然成为爆款,而是长期的供应链梳理,精密的人员管理,以及规模化优势最终带来成本的下降和利润的提高。

道理其实近似秦王扫六合。六国联盟,纸面实力看上去远超秦国,为什么秦军可以摧枯拉朽,根本原因在于秦军组织力的强大,六国兵力人数再多,联盟宣誓再坚定,也抵不过虎狼秦军。

万达不会是“线下京东”

分析完腾讯之后,再看看腾讯的松散同盟。

在这场战役中,腾讯其实有机会主义的嫌疑,它并不all in到合作伙伴中。而是只给他们钱和流量,钱和流量对腾讯都不是个事儿。这些流量能起多大作用,我们不妨用万达来分析。

不可否认,腾讯在新零售领域跟阿里巴巴几年的较量是有战果的,最大的战果就是京东。虽然京东距离阿里巴巴仍然差距比较大,但毕竟“京东之后,再无京东”。京东已经成为腾讯牵制阿里的重要棋子,京腾合作,可以说是一招胜招。

按照这个逻辑,腾讯想通过入股投资万达的方式把万达打造成一个“线下京东”,有可能吗?

王健林不是刘强东,万达也当不了“线下京东”

万达最近一年动荡,战略层面已经乱了阵脚

万达的优点是什么?简单讲,线下入口。更直接说,就是万达现在手头持有的235个万达广场

可是除此之外,万达还有什么?万达或许有很多优势,但我认为,起码在致力于线上线下融合的新零售战争中,万达毫无优势。

第一,万达先天不具备零售运营基因

万达广场在国内商场中的运营水平都只能算是勉强合格,跟香港知名商业管理机构成熟的商场管理水平差距很大,更何况,万达几乎没有零售业务的经验,而电商业务也是浅尝辄止。

2014年,万达曾经联合腾讯百度搞了一个“腾百万”,当时也是相当轰动,但这个腾百万最终无疾而终。万达雄心勃勃的电商布局没有任何进展,反倒是旗下的飞凡不断曝出裁员信息。

如果非要说万达的强项,恐怕还是王健林的运作拿项目能力。当年的万达广场的快速扩张,根本上是这种能力的体现,而零售运营一直是万达的软肋。

第二,万达宏观面上仍然面临着负债率高、流动性差、多元战略受阻的问题

在卖掉文旅项目、大规模去除地产项目后,王健林的轻资产化战略还算顺利,但是万达的多元化战略却隐藏了相当的危机。说起来,万达的多元战略危机跟腾百万项目的无疾而终很像,都是在万达不擅长的领域。比如万达文化板块一直在亏损,万达海外资产更是众所周知出现问题。

总之,万达与2015年腾讯入股时的京东有本质区别。2015年的京东虽然没有盈利,但流动性好,负债率低,而且主营业务和战略目标非常明确。

如今的万达在新零售领域的期望值显然比不上当初的京东。更何况腾讯与京东的流量赋能效果是相当明显的,模式也是清晰的,但腾讯与万达要在线下打通,直观来看,并不容易。腾讯自己就缺少新零售经验,万达的互联网基因也相当弱。当然,这也许就是京东作用所在,毕竟这场四方股权交易中,京东同样戏份巨大。

但松散联盟之间的合作有多困难?

举一个简单例子,比如已经加入腾讯阵营的永辉超市。

实际上,在腾讯入股永辉之前,早在2015年8月,京东就已经以7亿美元入股永辉超市,占比10%。两年多过去了,实际情况是,京东跟永辉并没有产生多大的化学反应,业务合作停滞不前。此轮腾讯入股永辉,也有想促成三方加深合作的意图。

王健林不是刘强东,万达也当不了“线下京东”

永辉超市是腾讯新零售战略中用于制衡阿里的重要棋子,永辉超市的“超级物种”直接对标阿里巴巴的“盒马鲜生”,问题是,腾讯只占永辉5%的股权,即使联合京东也不超过15%,而盒马是阿里全权掌控

这就是松散联盟的问题所在,各方有各方的考虑。永辉超市认为他们跟京东虽然有股权关系,但业务上双方有竞争冲突,因而无法顺畅合作。永辉着力于线下零售,京东着力于线上,按说双方合作打通正是符合所谓新零售要义,况且京东还持股永辉10%。这种合作都难以达成,更何况其他更松散的合作。

2月5日晚,另一个重磅股权交易消息传来。阿里巴巴出资46.8亿元入股万达电影,成为万达电影第二大股东。王健林此前说过“万达不选边不站队”,看来确实如此。万达不是腾讯战队,也不是阿里战队,都是生意,都可以来往。

的确,谁都不能指望松散联盟变成“夫妻同心,其利断金”。天下哪有这种好事儿?

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