Costco模式
其实有不少人在问：看了这个系列的更新怎么没看到小黑鱼呢？这里要做一个澄清：
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首先：CK写这个系列，主要是为了阐述对于会员制电商的理解
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其次：根据CK的观察，小黑鱼是目前最接近正解的会员制电商平台
因此在后续更新中，很多地方会借助小黑鱼的运营情况，来解读会员制电商的运作。至于小黑鱼，CK没有计划做具体的单独解读。
目前各电商平台都在摸索会员制，无论是处于用户留存的考虑还是积极试错下一个可能的风口，会员制已经越来越多的进入我们的生活。
今天我们就来探讨第三种会员制模式—Costco模式，也是迄今为止的商业模式中，CK认为最值得会员制电商借鉴和研究的一种。
—关于Costco—
如今的互联网人对于Costco不再陌生，甚至一些创业者喜欢用中国的Costco来定位自己的项目，这在无形之中增加了Costco的知名度。
1983年，已过弱冠之年的Walmart是世界第一大的零售企业，此时第一家Costco门店刚刚开张。如今这个后来者已经跃居成为全球第二大连锁零售商。
Costco2016年年报
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付费会员4760万。会员费收入26亿美金
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销售1161亿美金，是Walmart的23.8%
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利润23.5亿美金，是Walmart的16.4%
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毛利率12%左右，约Walmart的的50%
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坪效1150美金，是Walmart的2.7倍。
Costco的经营策略独特而清晰：
仅有3700SKU、商品毛利不超过14%、仅对会员开放，年费最高120美金。
正是依靠这些看似有悖常理的运营策略，Costco在8个国家开设了500+家卖场，成长为全球销量最大的连锁会员制仓储超市。
—Costco商业模式解析—
商业模式内循环解析
在很多人眼中，Costco的运营策略充满了神秘感，因此对Costco的解读也是各执一词。
商业模式分析：
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用户筛选：利用会员费筛选用户，降低运营服务成本，增加会员消费舒适度
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基本权益：提供竞争对手无法企及的商品精选及低价服务，降低会员消费成本
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延伸权益：提供诸如会员租车、免费体检接种疫苗、折扣购买处方药等服务
用一句简单的话总结Costco会员商业模式：
在为会员提供高性价比的商品消费服务的基础上，不断增加会员卡的服务延伸，以提升会员卡的价值，推动会员卡续约率及销售增长。
核心竞争力——成本控制系统
其实Costco真正的秘密隐藏在上文的2016年年报数据中：
数据分析：
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Costco12%的商品毛利率，基本可以维持其日常运营成本
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Costco运营成本率仅为是Walmart（2016年22.71%）的52.8%
这解释Costco的商品毛利率为什么不能高于14%，因为这是Costco的运营成本标准！
Costo从一开始就制定了一个让Walmart绝望的运营成本标准（低40%以上），在屏蔽低价竞争的同时，保证了会员商品的价格优势。
因此Costco的一切运营动作都是为了降低非必要的运营成本，保证商品价格优势。
Costco降低成本措施：
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3700SKU：更少的SKU降低了仓储、物流、门店的管理成本
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会员付费：撇除浮游用户，降低服务用户所需的现场管理成本
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产品包装：大包装提高用户消费量，有利于仓储运输及门店上架
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商品采购：大单批量采购降低单品采购的成本，提供更低价格的商品
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退换货：无条件退换货提高了用户消费感受，降低售后服务成本
由上可知，Costco商业模式的核心竞争力，不在于我们通常认知的会员制或者供应链，而在于超强的运营成本控制能力。
正是基于低成本运作的运营体系，Costco不断通过超值服务吸引会员付费，成长为仅次于Walmart的巨型零售企业。
—Costco商业逻辑解析—
用户关系模式
在零售的常规操作中，商家利用促销+投放吸引用户消费，其目标是卖给用户高毛利的商品
这种关系模式很容易导致销售对于促销的依赖性，有促有销，不促不销。
用户和零售商之间充满了不信任。一旦零售商停止促销，用户就很容易发生迁移
在Costco的用户关系模式中，用户与Costco是一对一的长期忠诚关系
这种带有一定专属属性的用户关系，其他零售商很难切入其中夺走属于Costco的用户。
正是依靠这种稳定的用户关系，Costco才能维持供应链和用户购物体验两端的平衡。
在成本结构中，两种用户关系也是截然不同的。
成本结构分析：
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传统零售：每一次促销都需要叠加新的促销成本和广告投放成本
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Costco：一次性投入高商品促销成本，以换取用户付费沉没成本
从长远看来，传统零售的成本叠加要远超过Costco，这就是Costco能够保持比Walmart低40%运营成本的根本性原因。
供应链逆向思维
传统的供应链思维是以控制成本为基础的进销差价营收模式。
模式分析：
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成本控制：通过结算账期、运营成本控制来降低零售商运营的综合费用率
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营收增加：通过销售规模、合同外费用等方式不断增加营业收入的毛利率
这种供应链思维的核心是基于预期销售额提升营业收入，即不断提高销售毛利率，这就是零售商最为关注毛利率的核心原因
Costco的供应链思维是逆向的，它是通过低毛利运作不断提升销售额以覆盖后台运营成本。
模式分析：
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成本控制：通过运营成本控制将运营综合费用率控制在14%以内
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营收增加：依靠不断降低成本和售价拉动会员消费增加销售毛利
Costoc供应链思维的核心是基于预期毛利率提升销售额，即不断的拉升单店的销售产出，这需要会员贡献更大的消费单位产出
从财务成本结构分析，这两种模式都是可行的。
因为运营成本（如房租、人员薪资等）是一个固定金额，要达到盈亏平衡，我们只需确保收入达到同等金额即可
模式分析：
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传统零售：通过毛利率和销售额双向提升毛利额，覆盖运营成本
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costco：基于固定毛利率基础上，拉升销售额增加毛利额，覆盖运营成本
因此对于Costco，销售额的提升是第一位的。要保证销售，商品的绝对性价比是第一位的。
在国内运作会员制电商也是如此，供应链能力是基础中的基础、关键中的关键。唯有绝对的高性价比才能说服用户持续的付费，才是真正意义上的会员制。
延伸阅读：
[12/06第91篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （7）
[12/05第90篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （6）
[11/23第89篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （5）
[11/20第88篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （4）
[商业基础篇合集]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解
坚持思考商业本质的第93篇
每一种商业现象都值得问一句为什么
日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海
