在中国家电行业的版图上，海尔智家早已不再是一个单纯的“家电制造商”，而是转型为一个覆盖全球、涉足多场景的生态品牌。2025年上半年，海尔智家交出了一份亮眼的成绩单：实现营业收入1564.94亿元，同比增长10.22%，高于行业平均增速9.19%，营收规模稳居行业第二，仅次于美的集团。这一增长，得益于国家“以旧换新”补贴政策的推动，以及其自身高端品牌卡萨帝的持续发力。然而，数字的背后，隐藏着更复杂的现实：海尔正面临来自传统家电巨头的贴身肉搏，以及科技企业跨界冲击的双重压力。
尽管营收突破千亿，资本市场对海尔的估值却并未同步高涨。其市盈率长期低于美的、格力等同行，反映出市场对其增长模式与盈利能力的隐忧。更值得注意的是，在智能家居这一未来主战场上，海尔虽然布局最早，却未能形成绝对优势，反而被小米、华为等后来者凭借互联网基因与生态整合能力步步紧逼。
回望海尔的成长史，可以说是一部中国制造业的进化史。从1984年张瑞敏砸冰箱确立质量意识，再到2016年收购通用电气家电（GEA）进军全球，海尔的每一步都走得极具战略色彩。然而，随着张瑞敏在2022年正式交棒周云杰，新一代管理层能否延续其战略定力，并在快速变化的行业中保持领先，成为外界关注的焦点。尤其在智能家居、AIoT等新兴领域，海尔虽然资源雄厚，却显得步伐沉重。
“虚胖”的巨头
从营收规模来说，海尔智家确实算得上是行业里的“老大哥”。但若细究其利润结构，问题便浮出水面。2025年上半年，公司的归母净利润虽然比去年同期稍微高了一点，但还是低于美的集团常年8%以上的水平，更没法跟格力电器常年12%左右的净利率相比。这背后，其实是海尔一直以来的“高营收、低净利”模式在延续。
为什么会这样呢？一方面，海尔旗下的高端品牌“卡萨帝”虽然卖得贵、毛利高，但它在营销和渠道上的投入也非常大，这些成本无形中“吃掉”了很大一块利润。另一方面，海尔在全球市场布局了多个品牌，比如GE Appliances、Candy、Fisher & Paykel等等，虽然规模是做大了，但因为管理比较分散，各个品牌之间没有完全形成合力，运营效率也就没能最大化。
还有一个值得留意的点是，海尔对政策支持的依赖其实不小。2025年上半年，国家推出的家电补贴政策对整个行业拉动很明显，海尔当然也从中受益。可随着这类政策红利慢慢减弱，海尔能不能靠自己的内生长能力继续保持增长，现在还是个未知数。
再看智能家居这个赛道，海尔其实很早就提出了“场景替代产品、生态覆盖行业”的理念，它的“三翼鸟”品牌就是想打造“一站式智慧家”的体验，从厨房、浴室到客厅、卧室，覆盖家里所有的智能场景。想法很超前，但实际落地却显得有些“重”。
另外，虽然海尔产品线很全，覆盖各类家电，但在最核心的“连接协议”和“操作系统”层面，还没有形成一个统一的技术底座。这就导致不同产品之间的数据经常不通，联动体验也容易割裂。反过来看华为，靠着鸿蒙系统的分布式能力，能轻松实现设备间的无缝流转；小米则通过米家APP和小爱同学的配合，培养起了用户的使用习惯。可以说，海尔在“硬件思维”和“生态思维”之间的摇摆，正在成为它智能化转型路上最大的绊脚石。
“三翼鸟”的折翼之忧
在智能家居这个公认的“未来战场”上，海尔其实动手挺早的。他们推出的“三翼鸟”品牌，就是想为用户打造一套完整的全屋智能方案，一步到位。可真到了落地的时候，海尔却发现自己像是困在了一座“生态孤岛”里。
问题背后，更深层的原因在于海尔体系庞大、决策流程有点跟不上节奏。海尔旗下品牌不少，像海尔、卡萨帝、Leader，还有GE Appliances、斐雪派克、Candy这些国际牌子，市场铺得广，资源也分散。怎么让这些品牌和背后的研发、渠道真正拧成一股绳，而不是各做各的，成了管理层最头疼的事。你看它的老对手美的，经过这些年的数字化改造，基本已经做到“一个美的”那样协同作战，全球的研发和供应链整合得明明白白。
不过话说回来，理想很丰满，现实却很骨感。如今在智能家居这个赛道上，海尔要面对的早已不只是传统家电企业。小米靠着高性价比的硬件和成熟的MIUI生态，牢牢抓住了年轻用户和入门市场，产品种类多、用户黏性还强，护城河越挖越深。另一边，华为则拿出了“鸿蒙系统”这个大招，凭借过硬的技术、强大的品牌，再加上它本来在ToB领域积累的资源，为家电企业提供从底层系统到连接协议的全套方案。吸引了一大批品牌加入它的生态。这种打法，某种程度上像是对海尔想自建封闭生态的“降维打击”。
回过头来看海尔的“三翼鸟”，主要面临几个难点：一是入口能力不够强。手机、智能音箱这类每天高频使用的交互入口，海尔手里没有，很难成为用户接触智能家居的第一站。二是一直在“开放”和“封闭”之间纠结，既希望打造自有品牌的闭环体验，但用户家里本来就有很多不同品牌的设备，想在全屋智能中做到完全排他，实践起来真的很难。
再加上，跟华为、小米这些科技公司比起来，海尔骨子里还是一家制造企业，在操作系统、AI、云计算这类底层技术上的积累相对薄弱。他们现在的方案，更多偏向硬件集成和场景联动，真要说到有多“智慧”、多有深度，还有很长的路要走。
升维竞争：从产品到生态
海尔如今面临的竞争，早已不是单个产品之间的比拼，而是进入了“产品＋生态＋数据＋服务”的全方位竞赛。不能再仅仅被看作“卖家电的”，而要真正转型成“经营家庭场景的服务商”。这个方向海尔已经提了很多年，但走起来确实不容易。庞大的实体体系虽然能提供有温度的服务，却伴随着高昂的运营成本，而且在获取用户数据和开展精准营销方面，往往反应偏慢。
首先，海尔必须跨越“硬件思维”这道坎。不能只停留在卖冰箱、空调这些单品上，而要真正转向提供“场景解决方案”，比如不只是卖冰箱，而是提供一套“健康饮食方案”；不只是卖空调，而是输出“全屋空气管理服务”。要实现这一步，就必然涉及到组织能力、盈利模式和考核机制的系统性升级。
其次，海尔还需要尽快补上技术上的短板。尤其是在操作系统、人工智能、云平台这些核心技术方面，必须加大投入，或者通过战略投资、并购等方式快速跟上节奏。如果一直停留在“整合外部技术”的阶段，没有自主研发的操作系统，那么所谓的智能家居生态，就会像一台没有操作系统的电脑，始终难以掌握主动权。
最后，品牌年轻化和渠道数字化也是海尔必须面对的课题。在不少年轻消费者心里，海尔仍然带着“父母那一代用的品牌”这样的刻板印象。如何通过内容创新、设计升级和社交传播，重塑品牌形象，已经成为紧迫的任务。同时，线下渠道也要从传统的“卖货场”转变为“体验场+服务枢纽”，而线上则要增强用户运营和数据沉淀能力，最终实现“线下体验、线上下单、一体化服务”的流畅闭环。
结语：
海尔正站在“老家电”与“新生态”的十字路口。是继续做一家“产品驱动型”的家电巨头，还是彻底转型为“用户驱动型”的智慧生活服务商？
前者能维持规模，但难免陷入价格战与增长瓶颈；后者虽需经历组织与文化阵痛，却是通往未来的唯一道路。
今天的海尔，手握品牌、渠道、全球化三张好牌，却尚未打出真正的“生态效应”。
它不缺规模、不缺历史，更不缺转型的愿景；它真正需要的，是一场从“思维”到“能力”的彻底重构，从“制造产品”到“经营用户”，从“卖硬件”到“运营场景”。
从“海尔”到“智家”，路虽远，行则将至。
