中国房地产交易平台行业正经历一场前所未有的“价值重构”。政策调控持续深化，市场交易量收缩，买方话语权提升，行业从“拼规模”转向“拼效率”、“拼服务”、“拼生态”。在这场深度调整中，贝壳作为行业龙头，虽在规模上仍保持领先，却面临着净利润持续下滑、佣金率承压、竞争对手多维围攻的严峻挑战。
2024年上半年，贝壳实现营收493.39亿元，同比增长24.13%，业务量维持行业第一。然而，靓丽营收增速的背后，是净利润连续两年下滑的冰冷现实，以及高管薪酬在三年间暴涨数十倍引发的巨大争议。
更严峻的是，竞争对手正从不同维度发起冲击。安居客凭借58同城的流量优势，以低佣金策略抢占线上份额；开发商自营渠道如万科“朴邻”、碧桂园“有瓦”，直接绕过中介降低销售成本；而字节跳动等互联网巨头则以流量和技术切入房产信息领域，试图重构行业生态。
这一切，不仅加剧了佣金率下行,部分城市二手房佣金率已从2.5%降至1.5%以下，更让贝壳的利润空间遭受前所未有的挤压。
投入巨大，壁垒未成
贝壳今年上半年的成绩单，清楚展现了一个“增收不增利”的尴尬局面。做得不错的地方在于，他们一直在推的“一体三翼”战略，也就是以二手房和新房交易为主体，家装、租赁和金融这些业务为辅助,稳住了核心的交易业务基本盘。再加上线上流量和线下门店网络的配合，尤其在那些重点的一二线城市，贝壳的市场占有率还是领先的，这说明他们在标准化流程和经纪人管理上，确实有一套。
但问题也同样明显。财报显示，上半年利润不如预期，延续了近两年的下降趋势。主要原因就是运营成本居高不下：一方面，为了维持平台的服务质量和吸引力，对经纪人培训、技术研发这些投入不能少；另一方面，市场竞争太激烈，佣金率上不去，成本很难转嫁给客户。结果就是，交易额和营收在涨，利润却越来越薄，陷入了“规模变大反而更不赚钱”的怪圈。
更关键的问题在于，贝壳在技术和生态上投入不少，但并没有形成足够强的品牌溢价或服务壁垒，来完全抵挡价格战的冲击。大多数买房人选择平台时，对佣金还是相当敏感。在交易保障和用户体验方面，贝壳虽然比传统中介做得好，但还没建立起像高端品牌那样的绝对信任感。甚至在部分区域，仍有用户抱怨流程太繁琐，或是经纪人服务不到位。
自从左晖先生离世、彭永东接任董事长后，贝壳一直在推进“降本增效”，也在探索“第二增长曲线”。不过，从外界来看，一些投入更像是为了“守住地盘”，而不是真正能推动行业变革的创新。现在最紧迫的问题是：贝壳能不能在保持规模的同时，真正找到提升单客价值和利润的方法，摆脱“大而不强”的局面？
贝壳的战场，已成红海
当前的中国居住服务市场，早已不是一片蓝海，而是变成了竞争异常激烈的“红海”。各式各样不同背景、不同模式的参与者纷纷涌入市场，从不同方向对贝壳形成了“围剿”之势。
安居客，是贝壳在流量端最熟悉的对手。它采取典型的互联网平台模式，以信息聚合和流量分发为核心，通过向经纪人收取端口费盈利。这种模式资产更轻，运营成本更低，在利润率上天然优于贝壳的重运营模式。尽管在交易闭环和真房源保障上弱于贝壳，但其庞大的用户基数和较低的入驻门槛，对大量中小中介和独立经纪人依然构成强大吸引力，持续分流着贝壳的潜在客源和经纪人资源。
而开发商自营渠道，是近年来崛起最快、也最致命的挑战者。当万科、碧桂园、龙湖等大型开发商纷纷建立自己的房产交易平台或直销团队时，实质上是在“去中介化”。新房销售是贝壳重要的收入和利润来源，开发商自营渠道凭借一手房源的垄断性优势，直接对接客户，绕开了贝壳等中介平台。这不仅大幅降低了开发商的营销成本，也直接冲击了贝壳的新房交易业务，导致其在这一高价值业务板块的佣金率持续承压。
而互联网巨头的跨界布局，则代表着一种潜在的“降维打击”。 阿里、京东等拥有强大技术、数据能力和C端流量的平台，虽尚未在居住领域掀起巨浪，但其在线上线下融合、大数据精准匹配、金融服务嵌入等方面的能力，一旦找到合适的切入模式，将对现有行业格局构成颠覆性威胁。
与这些背景各异、打法不同的竞争对手相比，贝壳的优劣势异常清晰：论平台生态与交易闭环的完整性，领先于安居客；但论模式的轻资产与利润率，不及安居客；论房源端的控制力，在新房领域正被开发商自营渠道削弱；论未来可能面临的技术颠覆风险，则需警惕互联网巨头。 在行业从增量开发向存量运营转型的今天，未能有效突破盈利瓶颈、且面临多方挤压的贝壳，其龙头宝座正迎来最严峻的考验。
天价薪酬引争议
最近，贝壳几位高管的薪酬在短短三年里涨了几十倍，这件事在市场上引起了不小的争议。公开数据显示，有些核心高管的年薪从几百万一下子跳到了几千万甚至更高，可同一时间，公司的净利润却连续往下走，这一对比，实在有点刺眼。
面对这种情况，市场上出现了两种不同的声；
一种观点认为，行业正处在“寒冬期”，公司利润下滑，还给高管发这么高的薪酬，不仅伤害内部公平，也对不起股东。不少人怀疑，管理层是不是在业绩压力下，仍然把自己的利益放在第一位？这跟他们常说的“客户至上、艰苦奋斗”价值观是不是不太一致？而且薪酬差距太大，很容易打击一线经纪人和普通员工的积极性，对公司形象也没好处。
另一边，也有人从商业角度解释，贝壳正全力推动家装、租赁这些“第二增长曲线”，必须用有市场竞争力的薪酬，才能留住关键人才。尤其在科技行业抢人这么激烈的情况下，高薪被视为吸引核心高管、推动战略转型的必要手段。
但无论怎么解释，在公司整体赚钱能力下降的时候，高管薪酬反而大幅上涨，这始终是一个危险的信号。这不光是舆论观感的问题，更触及公司治理的深层逻辑：当管理层的个人回报，明显和公司整体表现、股东利益脱节的时候，他们做的战略决策，还能不能真正为公司的长远发展和全体股东负责？
贝壳靠什么“寻壳”？
面对当前内忧外患的局面，贝壳确实急需推动一轮战略上的重构。首先，必须降低对二手房业务的依赖，加速向新房销售和租赁业务转型。具体来说，可以借鉴开发商自营渠道的轻资产模式，把“包销”和“代理”结合起来，减少自有资金占用；同时，抓住国家“租购并举”的政策机会，加强长租公寓平台的建设。
其次，在技术方面，贝壳也要从过去的“工具应用”升级为“生态构建”。比如把积累的“楼盘字典”和AI估价系统向行业伙伴开放，通过SaaS服务收取授权费，既能够分散经营风险，也能增强在行业中的话语权。另外，线上渠道是目前贝壳的一块短板，线上成交占比还不到30%，明显落后于主流互联网平台。接下来应该多借助短视频、直播这类新形式，提升用户粘性，把获客成本降下来。
最后，在组织管理上，建议推动“去中心化”改革，给区域团队更多自主权，让一线能更灵活地应对本地竞争。同时，把高管的薪酬体系和长期业绩、客户满意度这些指标更紧密地挂钩，重新赢得投资者的信任。
结语：
说到底，居住服务业早已超越了简单的中介信息撮合，是一场关于产业效率、组织能力、技术应用与用户信任的终极较量。必须清醒地认识到：过去的规模优势，无法自动兑换成未来的持续盈利。这条漫长的赛道上，没有永远的龙头，只有持续的价值创造者。
贝壳不缺流量，缺的是流量变现的效率；不缺经纪人网络，缺的是网络效应下的极致人效与服务质量；不缺战略布局，缺的是战略聚焦与快速盈利的能力；不缺技术投入，缺的是技术转化为核心竞争力的清晰路径。贝壳需要的不是又一个宏大的故事，而是一场触及灵魂的、围绕“盈利能力”与“客户价值”的深度重构。
这条路布满荆棘，但这是所有想从“交易平台”走向“品质居住服务商”的必由之路。市场周期终会起伏，只有那些实现健康盈利、赢得用户真心信赖、并展现出卓越治理能力的组织，才能穿越迷雾，引领行业走向下一个十年。
